企业员工激励的存在问题和对策（精选5篇）
在企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，如何吸引人才、激励人才，成为经营者十分关心的问题。下面和小编一起来看企业员工激励的存在问题和对策，希望有所帮助！
企业员工激励的存在问题和对策 篇1
企业员工激励中的主要问题
企业员工的激励问题一直都困扰着管理者，特别是持续有效的激励效果很难达到。企业既要维持员工队伍的相对稳定性，又要保持员工有持续的工作积极性与主动性，在这对紧张关系中，激励的效用显得非常重要。
企业有可能付出了高昂的代价，但没有获得相应的激励效果，甚至出现优秀员工的离开，整个员工团队素质的降低，大大地影响组织效率和战略目标的实现。这里面存在着保健因素与激励因素的不合理应用、激励结构的单一、忽视个体差异等问题。
激励因素中很重要的部分就是工资薪酬激励，工资薪酬激励首先是保健因素的运用，在一定条件下可以转化为激励因素。绩效考核是工资薪酬的重要参考依据，绩效考核体系缺陷也是员工激励失败的重大原因所在。当绩效考核不能准确地反映在薪酬中时，不但无法创造激励因素，保健因素的效用也大受影响，产生员工不满。
（一）绩效考核体系缺陷
绩效考核是企业人力资源管理中常用的方法，激励理论是绩效考核的一个理论基础。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效考核的目的，是为了激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略目标。虽然“绩效考核”这个词汇已经成为企业人力资源管理的必要手段，但是绩效考核的实际运用却存在着诸多问题，以至于实施了绩效考核却没有达到管理的目的甚至引起员工的不满，员工工作积极性下降、流动率上升。
企业绩效考核往往出现考核主体单一、考核指标不科学、考核结果运用偏颇等问题，使得绩效考核游于形式，无法体现其员工管理激励价值。
究其原因，主要是对绩效考核内涵和目的的认识不清、考核指标没有科学设定、考核方法过于简单、绩效考核没有形成体系等方面。
管理者和员工两个层面上，不管是哪一层面对绩效考核的内涵和目的上的认识不清，均会导致绩效考核走上偏轨，更何况现今的情况是，两个层面上均存在认识不清。这是绩效考核问题最重要的认识基础。
绩效考核体系的缺陷导致考核结果对员工业绩情况的评价失真，薪酬报酬与绩效考核之间没有有效的挂钩，薪酬激励不公平，这使员工对个人的期望及在与他人进行相对比较时产生不公平心理而产生不满和抵触情绪。
（二）激励结构和方式单一
激励理论指出，激励是考查激发动机的因素，员工的需求及动机在不同时期会有所变化，人的需求是多种多样的，过于单一的激励结构和方式使得员工对自己的工作行为效果没有良好地预期。因此，对激励措施也没有正确的响应。
结构单一的物质激励，在短期内可以对员工产生激励作用，但从长期来看，物质激励通常变成保健因素，对员工的激励效果变差，再加上给予物质激励时不分层次、不分形象、不分时期，激励的边际效用逐次递减，最后消失殆尽甚至边际效应呈负向增长，致使企业成本增加却组织效率降低；单一的精神激励给人以空洞的印象，员工付出劳动首先要满足的是物质经济条件的提升，离开了与员工利益直接相关的物质激励，难以调动员工的积极性和工作热情。
（三）忽视个体需求差异
激励理论指出，员工个体之间的需求存在着差异，而大部分企业在激励中都有“一刀切现象”。在员工中，有的人希望获得较高的物质报酬，有的人希望获得职位上的晋升，有的人喜欢工作中的成就感。对于不同的员工，无差别的给予相同的物质激励或者精神激励，相同的激励措施用在不同的员工身上，对有的人是保健因素，有的人是激励因素，而有的人可能会是去激励因素。忽视个体差异，不能准确地判断员工的心理和行为，会导致保健因素和激励因素的运用失当，造成激励无效甚至反作用。
提升员工激励效用的对策
（一）健全绩效考核体系
首先，必须正确认识绩效考核。企业管理层自身对绩效考核内涵和目的的掌握，要明确绩效考核的动态性，不忽视员工与组织之间的相互作用，准确进行战略定位后，对员工进行绩效考核相关理论的宣导和培训，使员工也明确绩效考核的目的并不是上对下的压迫，而是通过有效管理带来企业与员工的共同进步，消除员工对绩效考核的抵触情绪。
其二，制定绩效考核体系的目标和原则。绩效考核的目标应与企业的战略目标保持一致，能提高员工专业技能和激发工作积极性，并且与员工的薪酬进行有效挂钩形成公平竞争的文化氛围，绩效考核的结果运用与人力资源制度相配合，在人才的选、用、育、留中发挥作用，使人尽其才。绩效考核体系应遵循四项基本原则，即公正原则、差别原则、反馈原则和严格原则。
其三，健全绩效考核体系的核心是设定科学的考核指标。为了使考核指标能真实反映各岗位员工的业绩情况，采用岗位分析为基础。不同的岗位有不同的所要达到的工作目标和应具备的能力，根据岗位要求和工作职责，采取KPI指标为核心指标的绩效考核体系，并将平衡记分卡和360度反馈方法思想融合其中，合理的分配财务指标和非财务指标。
从平衡记分卡的财务、客户、经营过程、学习与成长四个层面的指标系统中抓住关键绩效指标。根据激励理论，员工特质也可分为行为导向型、结果导向型、特征导向型。绩效考核指标由目标层推进至绩效评构面，再根据各岗位不同设定不同的具体考核指标，并按不同的岗位特质对各项一级及二级指标赋予不同的权重。各岗位员工的绩效考核指标设计可以制定总框架，分别对财务类指标、客户类指标、经营过程类指标、学习与成长类指标进行说明。财务类指标是最可以量化也最容易获得的指标，即各岗位的关键工作量、工作差错率；客户类指标关系由客户满意度带来的客户忠诚度，客户是企业利润的来源，但客户类指标可能来自企业外部也可来自企业内部，并且容易失真，不能准确反映客户的真实心理；内部经营流程类指标主要体现组织内部的高效和高质量运作，具体指标表现为工作效率、工作质量、沟通合作三个方面；学习成长类指标对特征导向型员工的评价较为重要，为该类员工的持续发展提高提供支持，具体表现为工作积极性、创新能力、学习能力、品德言行等几个方面。
针对不同特质的员工，可以把考核的重点分别对应于不同的指标上。行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务人员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量，体现在平衡记分卡上可以是偏向于内部经营流程类的指标维度。结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品，因此可以对应于平衡计分卡的财务类指标维度，有效完成工作量任务占有较大的比重。特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，即考量员工是一个怎样的人，对应于平衡记分卡可以偏向于学习与成长类指标维度。
其四，合理运用绩效考核结果，建立合理的薪酬制度。薪酬应当与员工的职位、技能、能力、绩效等相匹配，体现公平与公正，考虑员工个体期望的同时考虑其与别人的比较所产生的满意程度。薪酬制定的时候进行质的分析和划分，明确或创造出保健因素与激励因素两个部分，保健因素做到基本满足程度，尽量加大激励因素的成分，最大限度发挥激励因素的激励作用，推动员工在工作中发挥积极性与主动性。
最后，绩效考核体系的健全离不开企业基础制度的完善。建立绩效考核的培训和反馈制度，培训贯穿于考核的整个过程，组织上下思想与目标达成一致，使员工可以更好地自我认知，形成正确的自我评价。
（二）合理配置激励结构，丰富激励方式
物质的激励是必要的，当今经济社会，对于普通员工，物质激励反应了员工应得的报酬，是员工个人价值的体现，空谈精神奖励很难直接在情感上引起员工心理的共鸣。物质激励达到足以匹配员工为组织做出的贡献即可，过多会增加企业成本，并且物质激励刚性增长，导致员工对物质奖励的期望越来越高，企业很难长期维持，员工也越来越失望而工作积极性降低。
在基础的物质激励前提下，不忽视对员工进行精神激励。人类的需求是多样的，随着生活水平的提高，生存的压力减轻，人们进一步提高了对精神的需求。精神激励与物质激励的合理配合，可以对员工产生内在激励，也就是创造激励因素。例如，进行目标管理，对员工进行职业规划，使员工看到企业对自己的关注，看到自己在企业中的清晰职业定位，促进其主观能动地实现自我。
激励不是一次两次离散式的，也不是只需要短期效果，企业持续地高速运转，员工激励也是一项系统工程，应当运用多种激励方式手段，形成丰富的激励机制。在对员工个人需求进行调查分析和预测的基础上提取诱导因素，通过工作设计设定各种外在性和内在性的奖酬方式。同时，在确定奖酬与绩效之间的关联性中，运用固定比率或变化比率，对员工的行为进行幅度控制。
重视企业文化的培养，改善员工福利和工作环境，提高员工的工作生活质量。这是一种长期而有效的激励方式。企业文化的培养和优良工作环境的营造虽然历时较长，但是一旦形成，其稳定而凝固的力量是企业健康发展的有力保障。生活质量已经扩展到工作中，生活工作质量的提高，带来的是员工的满意度上升，是直接有效的激励因素。
（三）注重员工个人发展
一般员工进入企业就职于某个岗位，都会与自身的岗位有一定的匹配度，也会对自身有一定的职业规划，这是个人需求的具体体现。企业在用人时也尽量做到人尽其才，通过企业与员工之间的沟通反馈的双向信息流动，达到企业与员工的认识一致性，对员工进行激励诱导因素的调查分析和预测，利用工作再设计使工作丰富化、为员工制定培训计划、搭建晋升平台等方式，体现企业对员工个人发展的关怀，可以提高工作自身的激励作用。
企业员工激励的存在问题和对策 篇2
[摘要]员工激励可以调动其工作的积极性，提高员工的工作绩效和企业的竞争力。当前，我国民营企业在激励机制方面存在的主要问题是企业对员工激励手段单一，尤其是缺乏对员工的培训激励和企业文化激励，严重制约了企业员工生产积极性和创造性的发挥。我国民营企业应加强企业激励制度建设和企业文化建设，注重满足员工的精神需求，提供培训和再教育的机会，完善企业激励机制，以此来改进民营企业对员工的激励，不断强化企业的凝聚力，从而达到增强员工积极性、创造性的目的。
[关键词]民营企业；员工激励；对策研究
一、员工激励对民营企业的重要意义
1、可以调动员工工作的积极性据美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士研究，如果激励对象的个人能力得到充分的调动，其个人能力可以发挥80%—90%，反之，只能发挥个人能力的20%—30%。由此可见，有效的激励可以提高员工工作的积极性。
2、可以提高员工的工作绩效
据研究，当其他条件相同时，员工的个人绩效取决于员工个人的能力和组织对他的激励水平。当员工的个人能力相同时，员工的个人绩效主要取决于组织对他的激励水平。因此，可以通过有效的手段激励员工，充分调动他们工作的积极性，进而提高他们的工作绩效。
3、可以提高企业的竞争力
随着经济的发展和科技的进步，人才已成为企业最核心的资源，企业之间的竞争日益演化为人才的竞争。有效的激励措施可以吸引和留住企业所需的人才，是企业提高竞争力的重要手段。
二、民营企业员工激励存在的问题
1、缺乏系统的激励制度由于多数民营企业仍采取的是家族式管理模式，导致民营企业内部缺乏系统的激励制度，企业的激励具有很大的随意性。很多民营企业的管理者经常凭借个人喜好和主观判断来决定对员工的奖惩，经常是惩罚多奖励少，承诺多兑现少，对员工的激励非常随意，没有一个明确的标准，对于家族内部的成员和外部的成员经常区别对待，使非家族成员感觉被视为“外人”。很多员工对这种非制度化的激励机制难以认同，对企业缺乏归属感，导致工作积极性下降，甚至离开企业另谋他就。
2、激励手段单一且激励缺乏针对性当人产生某种需要时，就会产生一定的`动机，促使他通过一定的行为来实现自己的目标，其中人的需要包括物质需要和精神需要。企业可以通过物质激励和精神激励的手段，来调动员工工作的积极性，以实现企业的目标。根据不同员工的不同需要，企业应有针对性地实施激励措施。我国民营企业在对员工进行激励时，主要采用短期的薪酬激励这种单一的物质激励手段，很少考虑运用精神激励的手段，例如使工作富有挑战性、工作上得到认可、职业生涯规划等来满足员工的精神需求，对于所有员工的激励都采取同样的激励手段，激励缺乏针对性。
3、缺乏对员工的培训激励
很多民营企业在对员工培训方面存在认识上的误区，他们把培训投入的费用视为企业的成本，认为从节约成本的角度，应该尽量降低企业的培训费用。民营企业主对人力资源的投入非常有限，人力资源培训多流于口头承诺和形式化，导致培训资金无法到位，人力资源的开发力度落后于企业发展的要求。大多数民营企业在对员工进行培训时也只局限于一些短期行为，内容也只以企业的应急需求为主，没有建立与企业发展战略相匹配的培训机制。
4、企业文化激励的缺失
企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念、等方面的集合，是企业的精神和灵魂。优秀的企业文化是企业发展的精神动力，是一种长期的无形的激励力量，因此，我们可以利用企业文化最大限度地激发员工的积极性和创造性。但一些民营企业的领导者由于长期以来受家族观念的影响，缺乏对企业文化的认识，认为企业文化是虚的，没有什么实质内容，不需要浪费精力去建设，企业文化的建设应该是一些大型企业的事情，作为民营企业没有必要去建设企业文化，因此，企业长期处于一种企业文化缺失的状态。
三、改进民营企业员工激励的对策
1、加强企业的激励制度建设民营企业激励制度的缺失，致使企业人才流失的现象非常严重，因此，加强激励制度的建设对于民营企业已势在必行。加强民营企业激励制度的建设可以从以下几方面进行：一是完善配套制度的建设。首先，民营企业应完善产权制度建设。只有建立完善的产权制度，企业的激励机制才能有效的运行。目前我国许多民营企业仍然是一元化的产权结构，企业主独断专行“一言堂”的现象十分严重，导致企业对员工的激励带有浓厚的主观色彩。因此，民营企业只有建立开放的、多元化的产权结构，才能建立起完善的民营企业产权制度，切实保障企业激励机制高效运行。其次，民营企业应优化企业的内部治理结构。企业通过所有权与经营权的分离，明确企业责、权、利的关系，建立和优化民营企业内部治理结构，为企业激励机制的有效运行营造一个良好的企业内部环境。二是建立科学的考评体系。企业应建立一套科学的考评体系，并依据考评结果对员工进行奖惩。为了确保员工对考核体系的认同度，企业可以让员工共同参与考核指标和考核标准的设计，以此提高企业激励制度的公平公正性。
2、注重满足员工的精神需求
精神需求是员工更高层次的需求，因此，民营企业应注意满足员工的精神需求。一是重视员工的内在薪酬设计。民营企业在为员工设计薪酬体系时，既要考虑到员工的外在薪酬，同时还要重视员工的内在薪酬。例如：使他们的工作富有挑战性，提高工作本身给他们带来成就感等。二是完善员工的职业生涯管理。企业可以帮助员工设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。三是情感激励。企业应该给予员工更多的人文关怀。对于他们的工作、生活给予足够地关心，分享他们的快乐，体会他们的不易，让他们切身地感受到来自组织的温暖，以此培养员工的认同感和忠诚感。
3、提供培训和再教育的机会
培训和再教育应作为民营企业激励员工的一项重要措施。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业创新的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为民营企业激励员工的长期举措。
4、加强企业文化建设
企业文化是经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和，它具有凝聚、导向、激励等功能。我们可以利用企业文化引导员工的言行与企业的发展目标相吻合；可以利用企业文化把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量；可以利用企业文化最大限度地激发员工的积极性和创造性。民营企业应根据企业和员工的自身特点，建立适合本企业发展的企业文化。企业文化的建设不能一蹴而就，需要经过不断地引导、灌输和示范，才能得到全体员工的认同和理解。创建企业文化尽管困难重重，但只要企业的管理者坚持不懈一定可以取得积极的成效。
[参考文献]
[1]林军.民营企业激励机制的缺陷及完善对策[J].甘肃教育学院学报，2002(3)
[2]陈海谊.民营企业员工激励机制的探讨[J].温州大学学报，2003(6)
[3]王成荣.企业文化[M].北京:中央广播电视大学出版社2000
企业员工激励的存在问题和对策 篇3
餐饮企业是用工需求量大的劳动密集型行业，也是人才之间的竞争，激励体制是人力资源管理的重要方式，关系到餐饮企业的可持续发展，因此，经营者首先要解决的就是鼓励和激发员工创造性、积极性，充分发挥员工的主观能动性，当员工预期自己可以达到某个目标的时候，就会被激励起来是努力实现这个目标，餐饮企业激励员工，不但可以更好的吸引员工，留住人才，并根据激励对象的需求差异化，多样化地实施激励策略，接收有效的评价和反馈。
一、激励体制存在的问题
1、餐饮企业员工离职率较高，大多数员工没有企业归属感，并没有长期在一家餐饮企业久做的打算，企业与员工之间也没有感情交流，只是一味地通过物资利益对员工进行激励，并没有精神激励；
2、在大多餐饮企业管理中都存在着员工关系过于紧张的问题，在员工培训上不愿过多投入，或者只注重新人培训，忽略了老员工，导致员工工作积极性和创造性受到压抑，最严重的导致员工与管理层冲突不断，也抑制了餐饮企业的竞争性；
3、我国大多数餐饮企业的决策和管理都是独权制，不理睬员工积极、合理的建议，这严重挫伤了员工参与企业管理的积极性；
4、餐饮企业员工文化素质相对较低，对于物资激励更加关心，对于自己的存在价值是用得到的薪酬来衡量，当员工对于薪酬不满足的时候，就会采取辞职、降低责任心等方式消极应对；
二、激励的解决办法
1、为了让员工有安全感和归属感，提高员工满意度，增加基本薪酬和保险福利待遇的构成比例，缩小绩效薪酬的比例，在制定激励体制的时候，要明确、统一和规范绩效考核指标，包括顾客满意度和劳动时间，为了留住人才，降低员工流失率，餐饮企业可以采用员工持股等长期有效的激励制度；
2、餐饮企业管理者应为员工统一制定服务标准作为考核目标，经常赞誉和鼓励员工，灌输正确的价值观，多与员工进行交谈，让员工找到自己的兴趣所在，进行轮岗的方式，让员工尝试新的岗位，找到工作乐趣，提高工作积极性和满意度；
3、重视员工培训，不仅要重视企业技能知识的培训，也要强调人际交往的能力和团队协作能力的培训，给予员工基本的尊重，让员工实现自我，产生心理满足感；
4、餐饮企业管理者应建立公平、公正和公开的选人机制，提供内外人员平等的竞争机会，让员工对其职业生涯有所规划；
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企业员工激励的存在问题和对策 篇4
激励是主管人员促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来；能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用；能造就良性的竞争环境，留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题：
1、以钱为本，重才轻德式的激励。
市场经济使我国人变得实际，因此，企业经理人在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据，孰不知一个人如果品德有问题，这个人的指挥能力再高也是不能任用的，只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。
2、墨守成规，大锅饭式的激励。
企业一定要讲求创新，因为创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神，更不可能成为百年老店。所以要讲究激励，在激励中讲究创新。而且长期以来，我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥，员工有意见。新时代的企业，一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去，要警惕新的大锅饭现象。
3、不授权式的激励。
充分授权是对群体的最佳激励。经理人必须抓住这个基础，对个人工作有利，对下属成长才也有利，同时整个团队才能同心协力，事业才有充分的保障。员工有了权力来做事的时候，心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望，这符合人性的管理，所以授权就是激励。
4、期望过高式的激励。
事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度，找到最佳的压力承受点，以产生最佳的激励期望值。期望值过大，压力过大，事与愿违，业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激励的最佳压力点。
企业员工激励的存在问题和对策 篇5
【摘要】
我国民营企业发展迅速，当前，民营企业已经成为市场经济的重要组成部分，9月，国家统计局的报告指出，到的5年中城镇非公有制经济吸纳就业人数4，387万人，民营企业的发展对我国的经济增长和社会进步起着巨大的作用。但是，民营企业在发展中遇到日益严峻的人才流失问题，中国企业平均寿命为7.5年，民营企业寿命为2.9岁，由此可见，民营企业必须研究对策来完善其激励机制才是长久之计，所以研究如何有效的激励员工成为每一个民营企业面临的问题。本文从民营企业员工激励机制存在问题出发，分析了当前民营企业在员工的激励机制方面存在着那些问题，然后提出解决这些问题的对策。
【关键词】企业激励民营企业激励机制
第一章绪论
1.1研究的现实意义
中国改革开放以来，民营经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量，1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入wto后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的原因是多方面的，企业激励机制是一个重要方面，如何提高企业竞争力，使民企企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否，都离不开，激励机制的建立。通过对激励理论和实践的回顾，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。
1.2研究理论意义
民营企业激励的研究是一个综合的体系，它包含了有关管理学中一般激励理论，人力资源薪酬管理理论，经济学里的企业理论，对问题研究有利于拓展民营企业激励理论思路，对民营企业激励研究还远远不够完善，还没有全面，系统理论结合实践的论述。
第二章民营企业员工激励机制的现状
2.1民营企业员工激励机制存在的问题
2.1.1用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失。
目前，我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面：一是亲情关系至上，很难吸引高素质人才进入管理层。现阶段，我国多数私营企业在用人上普遍存在着：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式，导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施，这对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，进而就影响到工作的效率和企业的发展。
2.1.2忽视员工社会福利保障方面的制度建设
我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余开支和累赘。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。
2.1.3激励与约束机制不完善
不少从私营企业跳出的人都称“私企只有压力，没有动力，无激励”。这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的不利现状:一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽有一套完善的成文制度，但流于形式根本没能很好地执行下去。一方面，企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但在引进人才之后，由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。
2.1.4在薪酬、考评体系和人力资本价值的实现等三方面还有不足之处。
第一，薪酬方面。我国目前大多数私营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和奖金或津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当前对公司所作的贡献。评定标准主要是当前公司经营业绩和个人业绩，与公司未来没有关系，不存在长期激励。第二：考评体系方面。对企业员工特别是高级经理人才的业绩考核评价指标单一陈旧，尚未建立起适应市场规律的考评体系。第三：人力资本价值实现方面。在私营企业中没有真正认识到人力资本的价值，致使人才的独立利益弱化。
2.2民营企业中员工激励机制存在问题产生的原因
2.2.1缺乏有效的个体激励机制
在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
2.2.2激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
我国民营企业有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2.2.3激励措施针对性不强，结构不合理
随着市场经济体制的确立，我国民营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国民营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的民营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别，以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动民营企业员工的积极性，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性，激励空挡现激措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。比如，个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。
2.2.4对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡
一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。
一些企业以物质奖代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关日渐疏远，甚至紧张。此外，很多民营企业虽然制定了内部激励机制，但是执行不彻底，因而异，随意性强。这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高，甚至导致人才流失。
2.2.5“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱
以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。
2.2.6未建立健全优秀的企业文化
正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。
2.2.7沟通反馈渠道不畅通
由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。
第三章改进和完善民营企业员工激励机制的对策
民营企业员工激励机制是指企业引导民营企业员工的行为方式和价值观念，激发民营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给民营企业员工的过程。完善民营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。
3.1有效建立公司的激励和考核制度
绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点，俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。
在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。
3.2加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境
建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。
3．3建立沟通与反馈机制
从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。
3.4有效实施激励政策的关键是“三位一体”
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论，在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。
换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。
定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。
到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏地等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。
3.5有效实施激励的手段、方法和技巧
在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。笔者认为中小型民营企业激励机制的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式努力提高员工的内在激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能，这是中小型民营企业持续发展的根本出路和必然选择。
(一)薪酬福利激励
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。另外，应设定具有激励性质的福利项目，如宿舍、餐厅、健身设施等。
(二)股权激励
股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励(如:用部分股份留住企业核心人员(并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起)那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值，这样可以把个人利益和企业利益统一起来，达到双赢。
(三)环境激励
环境激励是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。如，在冬天能够为企业的员工安置好取暖设施;在夏天为员工提供相应的防暑降温的条件;以及，生产制造型企业为操作工人提供淋浴等卫生设施;通过组织员工旅游等集体活动，增进员工间的交流和理解等。
(四)事业激励
事业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。要达到事业激励，民营企业应做到以下两点:第一，为企业的员工提供其相应的工作，即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作;第二，为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。
(五)感情激励
首先要给予员工恰当的信任和自主权。即，企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。其次要营造有归属感的企业文化。良好的企业文化有着以下特征:
1.尊重员工。
2.强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。
3.鼓励创新。
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，企业文化是一种从事经济活动的组织形成的文化，它包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的标当成自己的奋斗目标，形成一种长期的文化激励机制。
实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧和能量。
3.6重视福利保障体系建设
企业可以通过改善员工的各种社会福利并加以灵活运用来达到激励员工的目的。我国私营企业可以运用以下的福利激励措施来调动员工的积极性。一是实行补充工资福利。员工在一定的休假期间，仍然可以得到工资。二是实行保险福利。当员工受到伤害时，要提供及时的补偿和医疗，为员工办理社会保险。三是实行退休福利。在员工退休的时候，可以享养老保险等多种福利待遇。
3.7破除家族管理
鉴于家族管理的诸多弊端，私营企业欲求得管理的正常化、管理激励的有效性、企业发展的正规化，破除家族管理是大势所趋。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的选拔机制，起到调动优秀人才积极性的作用，促进企业的良性发展。从管理激励的角度讲，破除家族管理的意义在于企业留给了非家族员工更多的晋升机会，同时最大限度地消除了“外来人”与“家里人”的界线，从而起到激励效果。打破家族管理并不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃。打破家族管理，要以既能调动外来人的积极性又不破坏家族成员凝聚力为尺度，以达到改善管理激励的目的。
3.8采用新型的精神激励
许多私营企业基于财力，或许无法给员工提供较高的薪资，如果能在精神激励机制上多下功夫就能留住最杰出的部属。即使财力较强的私营企业，若形成物质利益激励机制与精神激励机制相融合的激励机制，就更能激发员工的工作积极性。这显然不仅仅是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。从普通员工、一般管理人员、经营者三个层面激励由于处于不同层次的员工的需要不同，不能千篇一律地用同一种激励方法。在这方面，中国私营企业可以向中国国有企业和国外优秀企业学习，结合本企业实际情况，进行有益的尝试。
（1）面对普通员工的激励。对普通员工的激励内容，可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等。
（2）面对一般管理人员的激励。管理人员的经济报酬，可以有五方面构成:基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利。经济报酬的关键是管理人员的经济报酬应与管理绩效挂钩。晋升，对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。对管理人员也要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。
（3）面对经营者的激励。这里的经营者，就是经济学中委托-代理理论中的代理人。经营者的报酬大体可以采取以下几种形式:工资、奖金、在职消费、股票和股票期权。年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式，它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来。其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应，常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等，私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。
第五章结论和认识
在中小型民营企业，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能。
总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。
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