一级建造师

项目管理的20条经验分享

时间:2023-08-03 15:20:47 秀雯 一级建造师 我要投稿
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项目管理的20条经验分享

  即使在最完美的条件下,管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是,许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。下面小编为您带来项目管理的经验分享!

  1.定义项目成功的标准

  在项目的开始,要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常,跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素,但是肯定还有其他的因素存在,比如,增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。

  2.把握各种要求之间的平衡

  每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面,综合成一个约束条件,你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力,或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。

  3.定义产品发布标准

  在项目早期,要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于:还存在有多少个高优先级的缺陷,性能度量,特定功能完全可操作,或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准,都应该是可实现的、可测量的、文档化的,并且与客户所指的“质量”一致。

  4.沟通承诺

  尽管可能无意中承诺了不可能的事件,但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据,虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。

  5.写一个计划

  有些人认为,花时间写计划还不如花时间写代码,但是我不这么认为。困难的部分不是写计划,困难的部分是做这个计划——思考,沟通,权衡,交流,提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间,会减少项目以后会带给你的意外。

  6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”

  “英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务,帮助你更加精确地估计它们,暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动,并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

  7.为大任务制定计划工作表

  如果你的组经常承担某种特定的通用任务,你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。

  8.计划中,在质量控制活动后应该有修改工作

  几乎所有的质量控制活动,如测试和技术评审,都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构,应该把每次质量控制活动后的修改,作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改,很好,你已经走在了计划的前面。

  9.为“过程改进”安排时间

  你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中,但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平,你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间,因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中,然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。

  10.管理项目的风险

  如果你不去识别和控制风险,那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素,评估它们的潜在危害,并且决定你如何减轻或预防它们。

  11.根据工作计划而不是日历来估计

  人们通常以日历时间做估计,但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量,然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上,我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议,和所有其他会让耗费时间的地方。

  12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量

  跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数,实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销,显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时,但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时,就去假设他或她可以马上做4个这种任务,如果他或她能够处理完3个任务,你就很幸运了。

  13.将培训时间放到计划中

  确定你的组员每年在培训上花费多少时间,并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间,对于培训时间也要同样的处理。

  14.记录你的估算和你是如何达到估算的

  当你准备估算你的工作时,把它们记录下来,并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法,能够使它们在必要的时候更容易防护和调整,而且它将帮助你改善你的估算过程。

  15.记录估算并且使用估算工具

  有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库,这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”,即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看,根本不可能成功。

  16.遵守学习曲线

  如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术,你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益,在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。

  17.考虑意外缓冲

  事情不会像你项目计划的一样准确地进行,所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲,以适应无法预料的事件。不幸的是,你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞,而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外,来说明你的深谋远虑。

  18.记录实际情况与估算情况

  如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间,并和你的估算做比较,你将永远不能提高你的估算能力,你的估算将永远是猜测。

  19.只有当任务100%完成时,才认为该任务完成

  使用英寸大小的小圆石的一个好处是:你可以区分每个小任务要么完成了,要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。

  20.公开、公正地跟踪项目状态

  创建一个良好的风气,让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行,而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作,并且在条件允许时进行表扬。

  项目管理方法

  项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的,两者是相辅相成的,就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看,任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务,都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结,并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法,其中项目实施方法尤其重要,因为大部分企业都有自己的核心业务范围,其项目实施方法会比较单一,在这种情况下,项目管理方法可能会弱化,而项目实施方法会得到强化,两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法,项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上,项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。

  从客户的角度看,如果希望得到有保障的产品或服务,那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法,也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。

  项目管理方法阶段管理

  阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点,我们可将项目管理分为若干个小的阶段。

  市场信息

  1) 市场信息方面可分为:信息采集、 信息分析、 工程项目立项及项目申请书的编写。

  ① 信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过 业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。

  ② 信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看 社会是否需要,而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来 利益。通过对项目的 可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的 工作效率以及其绩效评价。

  ③ 工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与 认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加 投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、 项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对 信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。

  申请书填写

  项目申请书:当决定参加投标竞争的时候上,就需要完成一份项目的申请书或称为投标书,一份完整的申请书一般包括三个部分的内容,即技术、 管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书,这三部分可能是三个独立的册子:

  技术部分的目的是让客户认识到:承约商对其需求和问题的理解,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

  管理部分的目的是使客户确信,承约商能够做好项目所提出的工作,并且收到预期的结果。

  成本部分的目的是使客户确信,承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。

  这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成,同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。

  申请书完成后

  在项目申请书完成的同时, 市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况,及时更新项目的最新状况,并通报各有关部门特别是技术支持部门,使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。

  在合同的签订即项目确定之后,项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同,其实施与管理也应各异。

  ① 项目准备阶段:其项目实施管理方式的确定(即 项目组织),各种资源的配备与落实,以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点,对项目作业进行分解,确定其阶段性成果验收,以及必要的监督反馈,这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧,增加项目风险的可控性。

  ② 项目实施阶段:根据项目实施的具体方案,并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样,在每个阶段完成后,客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况,以及客户对项目完成部分的满意程度。同时,也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法,应及时通报各部门加以应用,以提高项目管理的整体水平。

  ③ 竣工验收阶段:在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成,就应该进行竣工验收和 竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑,根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录,编制工程总结报告,并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准,各项指标达到 合同要求,并可交付使用。进行最后的 项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。

  ④ 系统运行维护阶段:主要是项目的后续服务,可由专门的部门负责,对于每一次服务都要有公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。