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何为项目管理?

时间:2022-03-24 19:19:50 项目管理 我要投稿

何为项目管理?

  项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。下面小编就为大家介绍一下何为项目管理,谢谢您的阅读,祝您阅读愉快。

  何为项目管理? 篇1

  一、基本介绍

  项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

  “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

  “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。”

  项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

  二、历史

  1.概要

  项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法(CPM)和计划评审技术(PERT),甘特图(Gantt chart)的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术。

  甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的,以亨利·L·甘特先生的名字命名,他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。

  其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出,它假设每项活动的作业时间是确定值,重点在于费用和成本的控制。

  PERT出现是在1958年,由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是,PERT中作业时间是不确定的,是用概率的方法进行估计的估算值,另外它也并不十分关心项目费用和成本,重点在于时间控制,被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。

  随后两者有发展一致的趋势,常常被结合使用,以求得时间和费用的最佳控制。

  20世纪60年代,项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域,但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣,并逐渐形成了两大项目管理的研究体系,其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA);另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中,他们的工作卓有成效,为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。

  项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。

  项目管理(Project Managementpm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。台湾省叫项目专案。

  2.发展

  在冷战的史普托尼克危机(苏联发射第一颗人造卫星)之前,项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具(模型)。 在1958年,美国发明了计划评估和审查技术(PERT),作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法(CPM)。 PERT 后来被工作分解结构(WBS)所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

  随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来,这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系(PMBOK),个体软件过程(PSP),团队软件过程(TSP),IBM全球项目管理方法(WWPMM),PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化,使其更容易地预测,管理和跟踪。

  项目管理的批判性研究发现:许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”(更不如说是任务)使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此,项目识别不同的轻量级的模型,比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。

  三、分类

  项目管理本身属于项目管理工程的大类,项目管理工程包括:开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)

  而项目管理则又分为三大类:信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

  1.信息项目管理

  是指在IT行业的项目管理。

  2.工程项目管理

  主要是指项目管理在工程类项目中的应用,投资项目以及施工项目管理。其中,施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

  3.投资项目管理

  主要是用于金融投资版块的把控,偏向于风险把控。

  四、特性

  1.普遍性

  项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的,因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

  2.目的性

  项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

  3.独特性

  项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理,也不同于常规的政府和独特的管理内容,是一种完全不同的管理活动。

  4.集成性

  项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。

  5.创新性

  项目管理的创新性包括两层含义:其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理,其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法,都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

  6.临时性

  五、内容

  1.项目范围管理

  是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。

  2.项目时间管理

  是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中,大幅提高工作效率。

  3.项目成本管理

  是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

  4.项目质量管理

  是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。

  5.项目人力资源管理

  是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

  6.项目沟通管理

  是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。

  7.项目风险管理

  涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。

  8.项目采购管理

  是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。

  9. 项目集成管理

  是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等。

  10.项目干系人管理

  是指对项目干系人需要、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持,从而能够确保项目取得成功。

  六、实施把控

  1.对项目进行前期调查、收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

  2.对项目进行分析和需求策划。

  3.对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

  4.制定项目目标及项目计划、项目进度表。

  5.制定项目执行和控制的基本计划。

  6.建立项目管理的信息系统。

  7.项目进程控制,配合上级管理层对项目进行良好的控制。

  8.跟踪和分析成本。

  9.记录并向上级管理层传达项目信息。

  10.管理项目中的问题、风险和变化。

  11.项目团队建设。

  12.项目各部门、成员的职责、权限制定

  13.各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

  14.项目运行的过程控制

  15.项目及项目经理考核。

  16.理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策,用以指导公司所有项目的开展。

  七、风险控制

  1.通过控制风险来管理项目。

  2.为每个项目创建并维护风险统计表。

  3.跟踪根源性的风险,而不只是最后那讨厌的结果。

  4.评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。

  5.对于每种风险,预测标志其具体化的早期征兆。

  6.任命一个风险控制官,这个人不应该维护组织内部"我能行"的态度。

  7.建立简单的(可能是匿名的)通道,让坏消息能传递到高层。

  八、管理形式

  1.设置项目管理的专门机构,对项目进行专门管理。项目的.规模庞大、工作复杂、时间紧迫;项目的不确定因素多,有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;而且,项目实施中涉及部门和单位较多,需要相互配合、协同攻关。因而,对此应单独设置专门机构,配备一定的专职人员,对项目进行专门管理。

  2.设置项目专职管理人员,对项目进行专职管理。有些项目的规模较小,工作不太复杂,时间也不太紧迫,项目的不确定因素不多,涉及的单位和部门也不多,但前景不确定,仍需要加强组织协调,对于这样的项目,可只委派专职人员:进行协调管理,协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查,必要时,也可以为专职人员配备助手。

  3.设置项目主管,对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间,对于这样的项目,设置专门机构必要性不太大,设置项目专职人员又担心人员少,力量单薄难于胜任,或会给企业有关领导人增加不必要的管理量,可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替,可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替,并临时授于相应权力,主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时,全权负责项目的计划、组织与控制。

  4.设置矩阵结构的组织形式,对项目进行综合管理。所谓“矩阵”,是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统,另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来,就组成一个矩阵。

  何为项目管理? 篇2

  为适应公司统筹产能提升和管理机制的完善工作,在公司人力资源部的精心组织安排下,于20xx年x月x日,公司派遣我与另一位旁听同事前往云南白药集团昆明总部进行为期5天“项目管理培训”,对此,我表示由衷感谢公司领导对我所给予了厚望!在开班典礼上,公司总经理进行了开班动员,使我们明确了进行项目培训的重要性。本次为我们安排的培训内容通俗易懂、丰富多彩,既有理论讲解,又有案例分析,让人能较快的吸收和理解。经过培训,使我学到了很多知识,感觉受益匪浅。通过对项目管理相关课程的学习,使我对项目管理在工作中作用有了新的认识。这对于一个长期从事技术研发工作,缺少系统管理理论和实践的我来说,从本次培训中收获了很多,对我后的工作也有很大的帮助。

  下面我从新产品研发角度谈谈参加项目管理培训的心得体会:唐诗咏 一个新产品研发任务就是一个项目,完全遵循项目生命周期的规律,项目管理贯穿于新产品研发的整个过程中。项目的生命周期可以分为四个阶段:项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。

  一、项目立项期

  项目立项期在新产品研发中对应于可行性分析阶段。一个科研项目开始前,通常会针对客户提出的需求,现场使用条件,科研人员需要用大量的时间来确认项目的规模、人员、资金、成本费用估算和预期效益分析。然后将项目计划和成本估算,以书面的方式把将可行性研究报告上级部门和客户进行项目的可行性分析,以决定项目是否开展。

  本阶段的特点是,对成本和工作人员的需求量较少,项目的不确定性和风险较高,项目的成功概率较低,在这一阶段,项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的。

  二、项目启动期

  项目立项期在新产品研发中对应于立项阶段。通过与客户的沟通和对现场使用条件的摸底,若达成一致意见,则可对该项目进行立项。该阶段的任务是制定项目计划任务书,提出具体的实施方案,项目计划进度,组建项目实施团队,成立项目组。该阶段的主要工作是提出解决需求或问题的方案。依据对项目的需求分析,提出计划与预算,并对下一阶段的项目实施进度进行具体规划,其中涉及组织责任分派、任务分工等一系列问题。

  三、项目发展成熟期

  在新产品研发过程中,该阶段对应于实验室研究、配方优化、阶段性评估、小规模工业试验、工业试验等阶段,也是新产品研发最艰苦的阶段。该阶段需要项目组成员之间通力合作,加强沟通。此阶段项目第一负责人将会按照项目计划任务书的要求进行项目的各个方面的控制,按照计划进行项目质量的进度的管理,在项目具体执行中完善计划,使项目目标的最终实现,达到客户使用要求或满足现场使用要求,并在预算内按时完成。

  在项目计划和实施过程中的特点是对成本和工作人员的需求量逐渐增多,项目的成功率随着项目的进行逐步提高,而参与项目的人员对项目最终产品和最终成本的影响力逐渐削弱。

  四、项目完成期

  在该阶段,主要进行外围数据收集于整理,撰写相关技术文件,申请鉴定。这一阶段一个重要任务就是评估项目绩效,以便从中得知该在哪些方面改善,在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户或使用现场那儿获取反馈,以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈,以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。

  总之,项目管理涉及工作和生活的方方面面,积极的思考,优秀的习惯,从容的生活节奏是共同追求的方向。这就是我在这次项目管理培训当中的心得体会,希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。

  何为项目管理? 篇3

  回顾一年的项目管理工作,我对工程的理解程度有了一定的提高,对工程管理办法也有了一定的认识。首先作为一个项目负责人,要确定自己的地位,项目负责人是甲方与乙方共同利益的体现者,对工程进行综合的动态的管理,项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。

  三控制:对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理:合同的管理与信息的管理。一协调:协调与业主之间的关系。一般项目按进度可分为以下几个阶段:

  (1)招投标签约阶段

  此阶段工作主要由项目部门与技术部门合作完成。在此阶段中,作为项目负责人,需要对招标书进行详细的研究,明确招标的具体内容、数量、时间等,尤其需注意招标书中给出的现场实际工况及图纸,必要时至现场进行核实,结合本系统的特点给出合理的技术方案。

  在制作投标书技术部分时,要详细检查标书的内容是否与招标要求一致,包括格式及设备清单。标书是工程项目进行的指导文件,应真实、全面、详细,部分内容还需与项目等各部门进行协商确定。公司现已有技术标书样本,可根据项目具体情况进行修改和编制。但重在认真仔细,对关键部分,如设备清单、测量成分、量程、工程界面等部分应重点核对。

  (2)施工准备阶段

  在对我方投标书进行透解性分析,对我方所施工项目进行透彻了解后,首先应建立规划大纲,内容包括工期计划的制定,设备材料预算的编写(与项目部合作),人员的安排和选择,管理和安全制度等。

  今年开始的烟气在线监测新项目均采用了预算的形式进行采购,相比于以前的想到什么买什么的模式,制定预算能更好的对用料及采购周期进行规划,也避免了因采购单遗失造成的重复购买,另对于持续时间较长的项目也大有益处,如金联热力CEMS项目3#机组的建设与1#2#机组建设相隔近半年,部分材料当时已采购,并已详细登记于预算单上,再次购买时便可根据其进行筛选,大大减少了材料的浪费。

  另需就项目建设方面的问题与厂方负责人进行联系和沟通,口头或书面明确双方工程界面的划分等细节问题,对可能出现的困难,如反吹气供给、施工时间、设备搬运存放、排污口整治等问题进行协调,以保证后续工作顺利开展。

  (3)施工阶段

  施工阶段就是对工程实施具体管理阶段,施工阶段也是花费时间最长的阶段,要根据随时间而来的要求变化对工程进行全方位动态的管理。

  对施工进度的控制方法主要包括:根据进度计划表确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标;在工程进行过程中,对实际进度与计划进度进行比较,如出现偏差随时采取措施进行调整;协调与施工进度有关的单位、部门、工作团队、个人之间的进度关系。

  实际工作中出现的影响项目进度的因素主要有:

  a.有关单位的影响:如华纶印染由于站房建设方工程延期,导致我方设备进厂时间拖后,影响了原定的运行日期相应延后。最主要对有关单位作好协调工作,以达到我施工单位工程顺利进行。

  b.施工条件的影响:常见情况为厂方排污口整改未完成,扶梯未安装到位,不具备安装条件。因此使工期发生的偏差需要及时与甲方沟通,并需取得甲方认可。

  c.材料问题:包括订货周期和材料质量相关问题。工程所需各种材料的到货周期各不相同,如伴热管一般需1至2周,而国标标气有时需1至2个月,特殊订做的探头等设备更是无法预估。对于工期较紧的项目,要求在拿到设备材料的第一时间发至现场并进行安装,除了要尽快订货外,还要随时跟进到货过程,对发生的问题尽快了解和解决,并对可能出现的无法及时到货问题准备应急方案。另材料设备的质量也是影响工期的重要因素,如金山石化3#4#设备安装时,发现已焊接的法兰孔径错误(经查实为订货厂家生产时出错),探头无法安装,而电厂又禁止动火,拆下订做再重焊耗费了大量的时间,影响后续工程的进行。

  d.技术失误:如法兰连接错误。在嘉定麒麟CEMS安装过程中,烟尘计采用了彩虹谷的设备,其法兰连接方式与原用岛津法兰有所不同,在安装原方法焊接法兰后,安装仪器时方发现此问题,幸而工具及焊接人员均在现场,及时拆下重焊,才未造成工期延误。对此类问题,在技术交底过程中,要保持严肃、认真的态度,使各部分负责人员对其所负责内容的技术知识掌握程度达到100%,对各环节也能熟练掌握。

  e.施工组织管理不利:现各工程项目基础建设、安装、调试分属不同部门执行,如前一步骤未完成则后续工作也无法开展,每个部门少许延期的串联便会形成一个规模较大的延期,成为许多项目进度的隐患。因此,需在施工之前编制好施工计划,并预留一定的缓冲时间,主要是对施工顺序进行反复推敲,制定并严格执行施工管理制度。

  f.意外事件的出现:如忘带工具、材料,现场设备丢失、损坏,车辆故障,其他抢修安排,天气状况等。有的突发事件出现是无法避免,但其中也有部分是人为因素,因此要求在施工过程中强调认真的态度和责任精神,以求最大限度的避免此类问题的发生。

  (4)调试及验收阶段

  全部设备安装完成后,项目进入调试验收阶段。对于烟气在线监测系统而言,调试通常需要1~2天(大型电厂则需更长时间的调试,一般不超过1周),需配备一定的人员及车辆;验收由市监测中心或区监测站执行,我方需派出专业人员进行配合。

  调试方法如下:

  a.系统安装完成,对仪器进行初调,包括气体分析仪、烟尘计、流量计工作状态检查,软件设置检查,零点满点标定等。

  b.系统连续正常运行168小时后,安排手工比对。需提前与企业负责人联系,保证手工比对时锅炉正常运行,且运行负荷>75%。

  c.调试准备工作:包括CEMS检查和测试仪器的检查。比对前对德图进行标定,根据实测浓度选择相应标气。对烟尘计进行维护,包括镜片清洁和光路校准。

  d.比对人员应关注测试结果,如差异较大应及时分析问题,查找原因,尽量当场解决后再次测量。

  e.比对过程均留有记录,根据实际情况填写《烟气采样单》(包括尘和气体),滤筒样品及时交至实验室进行分析,仪器内数据及时导出。

  f.比对结果于采样后3天内整理完成,对于不合格项目加以分析,以便查找问题和安排复测。正式报告根据合同交至相关部门或人员。

  对于《HJ/T75-20XX固定污染源烟气排放连续监测技术规范》中的部分调试要求,如颗粒物CEMS需在高、中、低不同排放浓度条件下进行测试,气体需连续测试3天等,由于人员、工时及实际工况条件等原因,无法完全满足,在整理比对结果时,部分数据需根据经验进行筛选和处理。在实际工作中,出现过的调试质量故障整理如下:

  a.手工比对前的维护工作未做到位:烟尘计在满量程或死机状态下手工比对;德图未校准,或上次校准值与本次测量范围相比差别较大;软件系数未设置正确;

  b.操作过程错误或失误:烟尘采样时碰到烟囱壁导致附着的颗粒物落入滤筒;德图未设定时间,或设定时间与工控机不一致;采样点/量缺少;

  c.数据分析错误:质量滤筒更换错误,导致秤重数据无效;存储数据误删;计算公式错误;d.其他问题:采样仪故障;实际工况不佳;采样点位置测试的影响等。

  调试比对是为了使CEMS更加真是准确的反应实际烟气排放状况,使其顺利通过有关部门验收,针对以上调试过程中出现的问题,可采取一定的措施加以避免和减小误差,关于烟尘在线监测自检比对测试的质量保证的问题,详见《烟气在线监测比对测试的质量保证》一文。

  调试结束后,按照规定格式准备该站点详细的验收资料,包括自检比对报告、申请表格、站点资料、维护合同,并与企业负责人联系,签订验收合同。将全部资料准备并上交后,即进入系统验收阶段。验收需与监测中心或相关部门进行配合,确定时间、参加人员及车辆等。我司参加验收的均为有一定经验的专业工程师,能根据现场情况进行判断,合理调整系统条件,及应对各种突发现象和问题,保证验收顺利完成。系统验收测试中易出现的问题如下:

  a.烟尘测试中,由于秤量值无法现场得出,需由实验室分析后计算得出,无法与现场值进行对比,且烟尘测试时的影响因素较多,很难测试准确。对此情况,需从经验入手,对各种类型的脱硫除尘系统的排放范围有所认识,对实际排放值进行合理的预估。此类情况我经验未足,不做详述。

  b.对于大型烟道,或采样位置在阀门或转弯口附件的烟道,流速测量较为困难。各采样点流速相差较大,再加上回流和旋流的影响,较难与固定位置的流量计测量值相吻合。此类情况应尽可能将手工测点平均分布,将所有测点的数据平均计算,遗漏的任何一个测点都有可能造成平均值的大幅度偏差,另应注意关注各点手工数据及CEMS实时值。

  c.工况的影响。对于垃圾焚烧厂,污染物排放随垃圾批量燃烧而变化,变化速度极快。如安亭环保验收时很难达到稳定的排放浓度,SO2排放值可在100s内由10mg/m3升至1000mg/m3,由于CEMS仪器采用直接抽取法,1分钟的延迟反应便可能导致平均值相差极大,此时应根据情况调整CEMS系统时间,使之与测试仪器变化尽量一致;与厂方运行人员进行协调,尽量保证负荷稳定;与验收人员进行沟通,相应更改测试方案,以保证测量准确。

  d.对于验收未通过的项目,需安排再次进行手工自检比对,并提交比对报告以申请复测。对于由于我方工作失误导致的验收未通过,及时总结经验,吸取教训,避免再次发生。

  全部工程验收通过后,根据合同要求通知项目部进行收款工作,各种调试和验收资料均需存档备份,作为合同依据在必要时提交至企业。

  (5)质保及维护阶段

  验收结束后进入质保或维护阶段,按照项目实际进行情况编写竣工报告,将所有项目资料归档,并协助项目部门进行工程结算(现未进行)。对于已签订运行维护合同的企业,明确合同期限,并按照相关规定制定维护计划(维护相关内容另行叙述);对于未签订运行维护合同的企业,明确培训内容及人员,告知质保联系人及联系方式,根据合同明确质保范围及责任,质保期结束后配合项目部收取相应质保款。

  在整体工程管理中,结合我的实际工作,主要有如下难点:

  a.沟通。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、费用、质量和合同,在项目管理中,最重要的是与业主进行及时的信息沟通,对于合同规定的条款严格按照合同执行,对于合同中为详细规定的事项以友好协商的态度与业主进行协商和沟通,以保证项目顺利进行,并维护公司合法利益为第一要务。

  b.资料。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大,而且不停地变化,往往随工程的进展,很多宝贵的资料无处可寻,后期要做重复工作,资源浪费严重。随时掌握动态的数据并进行汇总十分困难,结合ISO的相关规定,对项目数据和资料进行整理和编辑至关重要。项目资料一要全,二要准,对于书面沟通使用专用格式工程联系函,或有备份的电子邮件;对于任何材料进出均存有签字的送货单或相关凭证;对于图纸资料进行编号汇总,并存有备份;对于关键环节更改处需有业主签字确认的相关证明。

  c.协调。工程牵涉部门多,人员多,分工多,在各部门之间进行协调较为困难,此问题暂不加以赘述。

  工程管理方面的经验总结如上,不足之处仍需在今后的工作中加以补充和修正。