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思源电气研发管理改进项目

时间:2017-06-29 09:50:17 项目管理 我要投稿

思源电气研发管理改进项目

  引导语:思源电气股份有限公司(002028)是专业研发和生产输配电及控制设备的高新技术企业。公司近年保持了稳定的高增长,为了进一步规范管理,实现从优秀到卓越的跨越,2015年3月思源尝试与薄云咨询接触。

  经过深入了解,薄云理解思源在目前的发展阶段存在以下几点需求:

  1. 通过战略规划,明确拓展方向和路标;2. 通过IPD流程切实落地,构建市场研发一体化运营体系;3. 通过提升市场管理及客户关系管理能力;

  用一句话概括这些需求,即:“建设一套不依赖于个人的管理体系,用规则的确定应对结果的不确定。“

  在与董事长及管理团队沟通过程中,薄云顾问分享了企业变革的三步曲:

  首先,战略规划是高层管理者最关注的问题。通过战略把企业的方向、策略、行动理清,把握中长期市场机会;运用规划方法论帮助看清市场和行业趋势,做到上下对齐、左右拉通,力出一孔;其次,在战略方向确定后,把技术导向文化转变成工程商人导向文化,通过市场需求驱动业务改进,实现核心业务流优化;最后是建队伍,打造一支能打仗能传承的干部梯队。

  思源电气的管理团队对薄云的意见表示认可,并从2015年5月开始启动全面变革。变革的第一阶段项目涵盖战略管理与IPD落地辅导,在实施过程中,对标管理标杆,通过战略规划(SP)的执行和落地,做到了上下拉通,左右对其,并建立基于IPD之上的共同语言。

  来自于思源电气内部对IPD建设项目的评价IPD是思源长期坚持的战略,定IPD的推进策略时,成立了项目,用平衡积分卡来衡量每个项目的成功。一定要请咨询顾问把关,我们只知道皮毛,我们要开放进取。IPD搞了三年,我们还是要从头开始,保持空杯心态,把握当下。看上去理解了,听上去懂了,想想就越糊涂。非常感谢薄云顾问给思源的指导,这段时间与薄云顾问老师交流后,从各个方面都有了新的思考,我们自己的开放度和投入度不够,理解还很不够,也知道IPD是经营,如何执行和推进不清楚,未来思源要将薄云作为战略合作伙伴,共同为了百亿思源的目标努力。“

  ——思源董事长“与薄云进行的管理咨询项目已有几个月了,从开始的TPM评估审视到试点项目推行,我们不断的审视和反思。把产品及时、高效交付给客户,让客户满意,这是组织能力的重要体现。目前我们建立了流程体系,有了项目管理、评审、决策等机制,但还存在很多不足。比如,我们立项和项目章程已经建立,但是在计划决策评审点时,没有签订合同的概念;立项时的信息较少,估算不准确,到了计划阶段,得到了一个严谨的估算和计划后,需要以签订合同的方式把交付责任明确下来。感谢顾问老师的指导,帮思源理清了应该如何做正确的事和正确的做事,让思源少走弯路,避免错失发展良机。通过顾问老师诊断评估,暴露出很多目前存在并急待解决的问题。“

  ——思源董事长

  “从总经理角度,关注业务分层的概念,以前有朴素的概念,没有系统性的进行。在做的过程中,还是有很多困惑和不理解,通过顾问老师的指导,过程中,发现子公司做还不够,总公司跨产品也需要进行。“

  ——分子公司总经理

  “通过顾问老师对我们试点分子公司进行TPM评审可以发现,现有业务模式的问题是:对于内、外部业务缺乏明确的业务分层策略,没有对全业务进行分层价值分析,机会点及资源没有得到很好的策划。分析过往公司这些业务的产生并不是通过系统的业务分层的.方式分析产生的,而是在市场产生机会窗口后偶发性的发现。企业缺乏围绕产品展开的全业务流的分层价值分析,只关注了产品业务的实现。“

  ——分子公司总经理

  “细心聆听顾问对于Charter的阐述,再听9域的评审有更深刻感受:(1)业务分层,以前公司租赁的项目,浙江的人员发现后,成为毛利率最高的项目,商业的成功很偶然。如果把分层做好,也许有更好的商机,挖掘客户的痛点,也许有更好的市场,可以将局部的成功复制到全公司。(2)项目管理,缺少经营意识,对于商业成功关注度不高,需要在指标和绩效上更好改善。持续的变更,很重要,能推动个人和企业的改进。“

  ——分子公司研发总监