项目管理为华为公司产品研发带来的变革
引导语：华为公司近年来依靠强大的研发能力，发展极其迅猛。本图文是大约6年前，深圳某咨询公司副总裁郭福才对华为公司自1999年引入项目管理IPD咨询引起的管理变革进行了系统的阐述。
在我国南方一个新兴的城市——深圳，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是最为成功的企业之一。
华为公司成立于1984年，从3万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入超过了1 200亿元，经历了24年的时间。
华为公司研发项目管理模式是从国外引入的。在20世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请中国人民大学的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于《华为基本法》的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题。1998年，任正非的美国之行为这个难题的解决打开了一片天空。
1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说，任正非的产品研发管理是东方文化和西方科学管理的结晶体。
IPD咨询开始于1999年，第一期合同额为3 000万美元，合作期为5年。在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问的带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致的梳理，下面介绍华为公司的研发项目管理特点。
1、基于流程的产品开发项目管理体系的形成
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为使大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成卡片，放在口袋里随时可以拿出来学习，所以起名为产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面不够具体化、可操作性差，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图。针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档制作了文档的模板。
将IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程与原来华为公司产品开发模式进行对比，发现一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长。因此，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，重视计划阶段对技术方案的制定以及各领域实施方案的制定。后来华为公司经过几个产品开发团队(PDT)的验证，使整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体时就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，从而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目是基于产品开发流程的项目管理。LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要按照公司定义的流程来完成项目目标。
2、对产品开发项目实施端到端的管理
在有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题。例如，有些企业，产品开发完成了，要去销售才发现注册工作还没有做;还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟等。这就是因为在这些企业中缺少端到端的管理。
在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。也就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且还需要其他部门的参与以形成跨部门的团队，才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门的参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门的参与(注册方案制定及实施)、技术部门的参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等。只有各个部门都参与了，才是完成了产品开发的任务。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，产品开发项目团队成员应是由跨职能部门的人员组成的，项目经理是这个团队的领导。
3、建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式
在IBM咨询引入之前，华为公司采用职能式的产品开发模式，该模式是将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，所以产品开发周期与竞争对手相比就较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。
1999年，在给华为公司做咨询的IBM顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等。其中，产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT的带领下，共同完成由IPMT下达的产品开发目标。
现在华为公司产品开发项目团队是采用强矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人。也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权力。在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、将研发项目按不同业务类型进行分类管理
华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发的管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中。
很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发。华为公司将研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。
华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：
1)产品预研。在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。
与产品开发相比，产品预研有以下特点：
①产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会;
②产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售;
③市场前景尚不明确;
④存在较大的技术风险;
⑤主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
2)技术预研。在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品的竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：
①技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备;
②着眼公司未来发展和未来市场;
③产品可能还没有明确的需求;
④技术预研实现难度较大;
⑤主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
将研发项目进行分类，也是为了考核的需要。针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些;而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源的要求不同。对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。
5、依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项目团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。
在华为公司，研发管理是东方的.文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。
6、通过项目经理的认证体系引导项目经理的发展
IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师。关于系统工程师的培养，在此部分不作论述。
华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。
华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。
华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中(2002年)计划培养100名种子项目经理。
关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了5个等级，其中从第二级开始规定资格认证的条件，见下表所示的对应关系。
7、体现了技术管理和项目管理两条线管理的思路
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。
PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队的结果负责，代表整个团队在产品开发合同上签字。
系统工程师在预测需求及指导产品开发以满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。
因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更像是技术专家。
华为公司作为中国新兴的科技型企业，2009年进入世界500强企业，这首先得益于项目管理的应用及带来的管理变革。华为研发项目管理的成功实践有许多方面可被我国其他企业借鉴，因为项目管理的模式是相通的。