施工项目生产要素管理
在实际工作中，我们应当大力推广发展施工项目管理，其指建筑施工企业对某项具体建设项目的施工过程的管理。下面小编为大家整理了关于施工项目生产要素的文章，一起来看看吧：
1 施工项目生产要素管理概述
施工项目生产要素指施工项目中使用的人力资源、材料、机械设备、技术和资金等。施工项目生产要素管理是指对上述资源进行的计划、供应、使用、控制、检查、分析和改进等管理过程。
生产要素管理的目的是满足需要、降低消耗、减少支出，节约物化劳动。
生产要素的供应权应集中在企业的管理层，有利于利用企业管理层的服务作用、法人地位、企业信誉、供应体制。
生产要素的使用权掌握在项目管理层手中，有利于满足使用需要，进行动态管理，搞好使用中核算、节约，降低项目成本。
项目管理层应及时编制资源需用量计划，报企业管理层批准并优化配置。
生产要素管理要防范风险，原因是在市场环境下，各种生产要素供应存在很大风险。防范风险首先要进行风险预测和分析;其次要有风险应对方案;第三要充分利用法律、合同、担保、保险、索赔等手段进行防范。
2 施工项目人力资源管理
人力资源指能够推动经济和社会发展的体力劳动者和脑力劳动者的能力。现代项目管理把人力资源看作企业生存与发展的一种重要战略资源，而不再将企业员工仅仅作为简单的劳动力对待。下面的人力主要是指体力劳动者。
进行人力资源管理应掌握人力资源的以下特点：能动性，时效性，再生性，消耗性和社会性能。项目人力资源管理除了注意上述特点外，也要针对人员组合的临时性和团队性，并对应基本上的生命周期进行有针对性的'管理。
项目经理部在编制和报送劳动力需求计划时，应根据施工进度计划和作业特点。由于一般的施工总承包企业和专业承包企业不设置固定的作业队伍，故企业管理层应同选中的劳务分包公司签订劳务分包合同，再按计划供应到项目经理部。如果由于项目经理部远离企业管理层需要自行与劳务分包公司签订劳务分包合同，应经企业法定代表人授权。
项目经理部对施工现场的劳动力进行动态管理应做到以下几点：(1)随项目的进展进行劳动力跟踪平衡，根据需要进行补充或减员，向企业劳动管理部门提出申请计划;(2)为了作业班组有计划地进行作业，项目经理部向班组下达施工任务书，根据执行结果进行考核，支付费用，进行激励;(3)项目经理部应加强对劳务人员的教育培训和思想管理，对作业效率和质量进行检查、考核和评价。
3 施工项目材料管理
由于材料费用占项目成本的比例最大，故加强材料管理对降低项目成本最有效。首先应加强对A类材料的管理，因为它的品种少、价值量大，故既可以抓住重点，又很有效益。在材料管理的诸多环节中，采购环节最有潜力，因此，企业管理层应承担节约材料费用的主要责任，优质、经济地供应A类材料。项目经理部负责零星材料和特殊材料(B类材料和c类材料)的供应。项目经理部应编制采购计划，报企业物资部门批准，按计划采购。
采购管理是项目管理中的一个管理过程，采购管理过程的质量直接影响项目成本、工期、质量目标的实现。采购虽然包括实物和服务，但是本文专指实物。项目采购的基本原则是：保证采购的经济性和效率性;保证质量符合设计文件和计划要求，及时到位;保证采购过程的公平竞争性;保证采购程序的透明性和规范化。项目采购管理的程序包括：做好准备;制定项目采购计划;制定项目采购工作计划;选择项目采购方式;询价;选择产品供应商;签订合同并管理;采购收尾工作。项目采购的原理是采购什么?何时采购?如何采购?采购多少?向谁采购?以何种价格采购?
项目经理部主要应加强材料使用中的管理体制;建立材料使用台账、限额领料制度和使用监督制度;编制材料需用量计划;按要求进行仓库选址;做好进场材料的数量验收、质量认证、记录和标识;确保计量设备可靠和使用准确;确保进场的材料质量合格再投入使用;按规定要求搞好储存管理;监督作业人员节约使用材料;加强材料使用中的核算;重视周转材料的使用和管理;搞好剩余材料和包装材料的回收等。
4 施工项目机械设备管理
机械设备技术含量高、工作效率高，可完成人力不能胜任的任务，故是项目管理中应高度重视并大力采用的生产要素，必须加强管理。由于项目经理部没有自有机械设备，使用的机械设备是企业内部调配、租赁或企业专门为该项目购买的，故项目经理部应编制机械设备使用计划报企业管理层审批，对进入现场的机械设备进行安装验收，在使用中加强管理并维护好机械设备，保养和使用相结合，提高机械设备的利用率和完好率。操作人员持证上岗，实行岗位责任制，按操作规程作业，搞好班组核算、单机核算和机组核算，对操作人员进行考核和激励，从而提高工作效率，降低机械使用成本。
5 施工项目技术管理
技术是第一生产力，它除了融会在其他生产要素中并产生基础作用外，还在现场施工和管理中单独发挥重大作用，保证施工和管理正常进行、加快速度、提高质量、降低成本，因此技术管理也是项目管理的灵魂，应特别加以重视。
技术管理的内容包括：技术管理基础性工作，施工过程的技术管理工作，技术开发管理工作，技术经济分析与评价。
项目经理部的技术管理工作是在企业管理层的领导下进行的，其技术管理体系是企业技术管理体系的组成部分。项目经理部的技术管理工作要求是：根据项目规模设技术负责人，建立内部技术管理体系融入企业的技术管理体系;执行技术政策、接受企业的技术领导，接受各种技术服务，建立并执行技术管理制度;建立技术管理责任制，明确技术负责人的责任、技术人员的责任和各岗位专业人员的技术责任;审查图纸并参加设计会审，向设计人提出工程变更书面洽商资料，编制技术方案和技术措施计划;进行书面技术交底;进行工程预验、隐验、分项工程验收;实施技术措施计划;收集整理和管好技术资料;将分包人的技术管理工作纳入技术管理体系，并对分包人的工作进行系统的管理和过程控制。
6 施工项目资金管理
资金是生产要素的货币表现，是项目的经济支持，故它也是生产要素。资金管理的目的是保证收入，节约支出，防范风险，提高经济效益。现代施工项目及其管理必须有强大的资金支持，必须非常重视施工项目的资金管理。
施工项目资金管理的主要责任在企业管理层，其财务部门设立项目专用账号;进行收支预测;统一对外收支与结算;及时进行资金计收;对项目经理部的资金使用进行管理、服务和激励。
项目经理部资金管理责任主要是资金使用管理。首先要编制年、季、月资金收支计划，上报企业财务部门审批后实施;其次要配合企业财务部门按要求及时进行资金中间结算和计收;第三，按企业下达的用款计划控制资金使用，并设立台账，记录资金支出情况;第四，加强会计核算，及时盘点盈亏，进行资金运行和盈亏分析，改进资金管理;第五，配合企业管理层的资金管理工作，并进行竣工结算。
目前，特别要防范资金风险，因为资金风险发生频率高，风险量太大，对项目的影响非常严重。压价承包、带资承包、拖欠工程款、索要回扣、限制索赔、通货膨胀或紧缩等，都是资金风险，项目管理者必须正视这些风险，加强资金供应预测，强化合同管理，做好风险管理规划，按风险管理的规律和方法对风险加以防范。
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