谈团队建设的四大步骤
4.琐事中“投射”的文化
进入一个新的环境，个体都需要从各个方面去适应环境。而在企业中，这所谓的环境我觉得就是企业的文化，它包括很多方面，比如工作时间的安排、工间娱乐的项目、交流沟通的方式等等，甚至细微到出差的交通方式、费用的限额这些我们看来属于制度范畴的内容。在不同公司的比较中我们会发现不同企业的特点。这些琐事透露给职工的信息实际上就是企业的文化，有的与企业自己想要树立的理念相同，也有的与企业想要树立的理念不同。但这才是企业真真切切的文化所在。
5.文化作为“习惯”的力量
进生产区需要戴工作帽，很多工厂的员工在日常都不能很好遵守，需要各种监督检查。我刚到我们车间的时候发现这里每个员工都能够自觉戴工作帽，而且并没有专人监督，当有人不戴的时候，会有周围的员工提醒。我问过好几个员工，他们的答案不过两种，“这工作帽一定得戴，不然有头发掉下来就不得了了”，“大家都戴，你不戴，你好意思进车间吗?”，后面这个答案，大概就是文化的力量。当制度被团队的成员认定为一种“习俗”，那么它的执行效果会超乎你的想象。
6.精细文化的实践化
自2010年开始，推行新的企业文化，核心就是实现精细化管理，细化量化考核方案，重新核定重点产品，按销售、回款等指标实现多劳多得，按月计算，按季度考核，销售多，多得，少销少得，不销没有，连续两年不能完成任务的业务员淘汰，真正改变过去粗放的定性考核。同时，在全公司形成一个氛围，支持销售发展，销售是企业的龙头，人人尊重销售人员，爱护销售人员，销售人员是企业的太阳，公司所有车间、部门都要围绕销售做好产品质量和服务，在这种环境氛围内，销售人员斗志昂扬，变困难为机遇，变被动销售为主动出击，千方百计完成销售指标。
7.管理变革促进文化优化
公司原来是老国企风格，人与人之间、部门与部门之间都讲究个人情面子，就像一个大家庭一样。几年时间里，公司的管理模式、生产节奏、部门领导以至于销售策略销售额、人员工资都没有变化，企业的效益没有大盈利也没有大的亏损。员工们年年工作没少做、工资没多拿、乐乐呵呵的过日子。领导也常说“年年难过年年过，年年过的.都不错”。直到2009年，新任领导来到我们公司，敢想敢干，事事争先的人，年年组织管理人员培训，从职业测评到职业规划，从TWI工作改善到KPI关键绩效考核，各种现代管理理念的培训层出不穷。几年下来，公司从高管到中层，跟得上公司理念的都发展了，跟不上的都淘汰了。现在的公司里，人人办事看制度，人人肩上扛指标。虽然看似人情淡了，但是公司的效益逐年提升，工资人人都翻番了。
8.研发团队需要什么文化?
首先，为研发人员提供一种宽松、自由的工作环境。研发人员是以脑力劳动为主的，而脑力劳动需要宽松和自由的工作环境，允许他们用自己的方式去完成工作。可以让研发人员在项目启动的早期参与到项目的决策中，这体现了对研发人员的尊重，能够使其认同企业的经营理念，产生对企业的认同感和归属感，产生创新的意愿。其次，建立有效的激励机制，主要考核关于课题研发进度和研发质量方面的。重视研发人员的个体成长，为研发人员规划职业生涯发展路径，这样研发人员才能更加专注于研发工作，而不是只想着如何升职。再次，注重技术经验的积累，增加培训，传递经验和教训。任何一项创新都不是无源之水无本之木，前人的失败经验对于后来人的创新工作非常重要，也只有如此，创新工作才能少走弯路，这也体现了团队精神。另外对新员工的培训也加快了其融入团队的速度。最后，赏罚分明。对研发人员获得的成就要给与奖励，对出现的问题要敲响警钟。所有的员工都是需要被认可和激励的，当他们感到被欣赏时，就会感受到他们在团队中的价值，这样他们会以更大的激情投入到工作中。
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