时间管理案例分析
引导语：关于时间管理的案例分析，由应届毕业生培训网整理而成，谢谢您的阅读，祝您阅读愉快。
案例一：浅谈高效管理者的时间管理
一、时间管理的主要方法
1.帕累托原则在时间管理中的运用
在有限的时间和资源下实现目标最大化，是高效管理者工作的重要原则。 时间是实现目标的重要因素之一，为了对高效管理者的时间进行更好地管理，我们引入帕累托原则。 帕累托原则又称做重要的少数、微不足道的多数，或80对20定律、犹太法则等，是19世纪末和20世纪初由意大利经济学家及社会学家帕累托提出的，最初是用于经济领域中的决策。 这一原则是说在任何一组东西之中,最重要的通常只占其中的一小部分，因此对于重要但只占少数的部分必须分配更多的资源，更注重对它的管理。 在时间管理中运用帕累托原则有助于应付一长列有待完成的工作。 将一大堆需要完成的工作列出优先次序，把最应优先完成的作为工作中的重中之重，各花上一段时间集中精力把它们完成。
只有这样，那些看起来可能是无法一一完成的工作才能通过我们所完成的那几件重要工作而得到解决，获得最大的收益。
2.“坐标法”在时间管理中的运用
一个人在同一时间处理两个以上的任务是件极为困难的事情，一直保持高效更是难上加难，因此管理者应把时间花在重要的、必须做的任务上，而不是那些并非必须要做的事情之上。
如果以“轻—重”为横坐标，“缓—急”为纵坐标， 我们可以建立一个时间管理坐标体系(见图)把各项事务放入这个坐标体系! 大致可以分为四个类别:重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。
我们通常会把紧急的事情放在第一位，这不是管理时间的有效办法。在最初，我们可能会重视事情的重要程度，做的是“重要且紧急”的事情，但应避免习惯于“紧急”状态，否则，我们会不由自主地喜欢上“到处救火”的感觉，把自己当成“救火队员”，转而去做那些“紧急不重要”的事情了。
这样一来，我们没有时间去做那些“重要不紧急”的事，而这些事往往有着更深远的影响。将大部分时间花在“重要而不紧急”的事情上，可以让我们避免掉进“嗜急成瘾”的陷阱中，更可以避免在事情变得紧急后才疲于应付。对于高校来说，“重要不紧急”的事就是教学。确定了教学任务，就明确了围绕教学所需的人、财、物以及包括学术活动在内的各种活动，高校各个管理层的时间管理都应围绕这一任务展开。
二、高校管理者的时间管理
高校管理者每天都要面对各种各样的事务，千头万绪，涉及到方方面面。如何在繁多的事务中抓住重点，以点带面，从而促进相关工作的开展和完成，时间管理有着重要的作用。科学、规范、有序的时间管理不仅对高校管理者本人极为重要，对提高整个高校的工作效率、降低办学成本也极为重要。但因为主观客观上的原因，我们都习惯了不将时间列入办学成本进行计算。
(一)高校管理者时间管理的必要性
高校管理者为什么要对时间进行管理，这虽是个见仁见智的问题，但由于很多高校管理者未对时间进行科学有效的管理，往往造成疲于奔命却大事抓不了、小事抓不到，浪费时间的现象广泛存在，造成高校管理者时间浪费的原因是多方面的，从主观上说，一方面可能是因为管理者想做的事情太多，但确因没有科学区分事情的轻重缓急，甚至缺乏明确的目标，导致各项工作缺乏优先顺序，最后可能有头无尾;另一方面也可能是因为不擅于授权导致自己不得不花费大量的时间于具体事务，或因仓促决策导致了整个学校的时间以及其他资源的浪费。从客观上说，高校管理者浪费时间的原因来自于上级领导、工作系统以及生活工作条件等方面。不管是何种原因，高校管理者的时间一旦出现浪费，对整个部门甚至整个高校的伤害极大，严重的`可能会导致部门、单位乃至整个高校低效率重复劳动，最终成效不彰。为了避免浪费时间的现象重复出现，必须对高校管理者的时间进行管理。高校管理者永远没有时间做每件事，但应通过对时间进行管理，保证他们永远有时间做最重要的事。
(二)高校管理者时间管理的内容
高校管理者的时间管理并非是对时间这一资源进行管理，而是对管理者自身进行管理，通过提高管理者的时间使用效率，减少浪费，从而达到提高工作效率的目标。对管理者自身进行管理主要包括四个方面的内容。
1.掌握工作的关键
高校不同层次的管理者尽管工作任务和工作责任不尽相同，但管理活动却是一致的，可简单归结为三个掌握，即掌握关键工作，掌握关键人物，掌握关键活动。高校发展目标能否实现的重点不在于每个环节、每个步骤，而在于制约性因素。制约性因素往往体现在关键工作，关键人物和关键活动上，抓住了这三个关键，高校管理者也就解决了制约性因素。所谓“大智有所不虑，大巧有所不为”之所以成为大智大巧者，在于能够扬其长而避其短。高校管理者无论职位、社会地位、学术水平高低，都是普通劳动者，不可能是全能的，也不需要面面俱到，因此，只要掌握了关键也就抓住了时间管理的要诀。具体地说，出现重要而且紧急的事情时，高校管理者应首先进行处理，但要避免成为工作常规，应保证高校管理者的大部分时间花在重要而不紧急的事情上。高校管理者专注于处理重要的事情说明抓住了影响整个部门乃至整个高校的工作全局，主要精力放在不紧急的事情上则意味着未雨绸缪，防患于未然。
2.简化工作程序
工作流程越简化，越不容易出问题，执行部门及人员在工作过程中会越加细致，执行效果越好。同时，简化程序有利于解决高校中出现的“文山会海”现象，不该发的文不发，不该开的会不开，提高行文和会议效率，降低管理成本。就开会而言，会前必须明确会议的目的，是分享信息、辩论还是决策，决策性的会议材料应该在会前几天分发参会者，让参会者能尽早熟悉会议内容并有足够的考虑时间，以提高决策的质量和速度，避免会议流于形式，避免将会议时间浪费在泛泛而谈上却做不出任何科学决策。
3.合理安排工作时间
应该做好每天、每周、每月以及每年的工作计划，列出每一时间单位内应该完成的工作，排出优先次序，突出重点并确认完成时间，并适当安排“不被干扰”的时间。高校管理者常常需要整块的时间去思考一些重要决策或完成重要的任务，在进行这些任务的过程中，不能被外界打断，否则重新进入深度思考与完全工作状态往往需要更长的时间。高校管理者集中时间不受干扰地处理一些重大事项而把其他事情都推到一边，可能会给本部门甚至整个学校带来一些意想不到的麻烦，但如果能有足够必要的时间，不受任何人任何事干扰地思考或者从事对整个部门甚至整个高校至关重要的工作，那么这些可能的麻烦将是微不足道的。
4.合理授权
任何一位高校管理者都不可能独自完成本部门乃至整个高校的所有工作，也不可能独自对所有的事情做出科学决策，因此将一些事情指派或授权给别人，让其他人对工作进行分担，是提高时间使用效率的有效方式之一。列出工作中所有可以授权的事项，并授权于适当的人来决策和执行，会提高整个学校的办学效率。高校管理者的授权必须充分，同时必须重视监督和检验，保证被授权者的行为符合学校的整体利益。在授权过程中，管理者应避免出现把别人当成自己提高效率多做事的资源或者障碍、干扰者的倾向，否则可能会出现控制他人的欲望，倾向于让被授权人按照要求做事，或者让“他们”不要妨碍“我们”做事。从而使授权行为适得其反。 在授权中必须要克服“办事拖延”的鄙习，推行“限时办事制”。 办事拖延是浪费时间的重要原因之一，实际工作中，工作任务的完成时间往往都会超出预期。 因此，严格规定每一件事情的完成期限，并要求被授权者在限定时间内报告处理结果，授权效果会更为有效。
案例二：时间管理的小故事
课上，教授在桌子上放了一个玻璃罐子，然后从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。教授把石块放完后问他的学生：“你们说这个罐子是不是满的?”，“是。”所有的学生异口同声地回答。教授笑着从桌底下拿出一袋碎石子，把它们从罐口倒下去，摇一摇，问：“现在罐子是不是满了?”大家都有些不敢回答，一位学生怯生生地细声回答：“也许没满。”教授不语，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢倒进罐子里，然后又问学生：“现在呢?”“没有满!”全班学生很有信心地回答说。是的，教授又从桌子底下拿出一大瓶水，缓缓倒进看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满的玻璃罐。
一个平常的玻璃罐就这样装下了这么多东西，但如果不先把最大的鹅卵石放进罐子，也许以后永远没机会把它们再放进去了。生活中那么多事情，其实都可以像往这个玻璃罐里放东西那样，先进行时间级别分类，如根据大学生的日常安排，按照“事分轻重缓急”进行组合，确定先后顺序，做到不遗不漏。如：
A级别：时间紧、具有一定的挑战性、非常重要的事情。如即将到来的考试必须多花时间进行准备。要注意的是：很多人惧怕A级别的事情，觉得太复杂，要耗费太多的精力，同时因为怕困难完不成或者完成得不完美而采取逃避的态度。
B级别：很重要、但在时间上没有特别要求。这一级别的事情当前不需要马上交差，但又非做不可，容易在不急的心理中被人遗忘，在最后关键时刻演变成A级别事件，如两周前老师布置的期中检查作业。
C级别：时间上紧迫、但并不是很重要的、可以请别人代劳的事情，如取快件，可以请同学顺便去取。
D级别：时间上不紧迫也不是很重要的事情，有些可以请别人做;有的可以降低标准;有的必须要做则放在零碎时间中进行完成;有的对生活没有益处的事件则建议选择放弃，如毫无意义的闲逛。
案例三：时间管理——华为成功之宝
一、界定“时间管理”的两大误区
“华为”时间管理培训的第一部份，就是让员工们清楚了解时间管理的2大误区：
误区一：工作缺乏计划
大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行;没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置;没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。
误区二：不会适时说“不”
“时间管理当中最有用的词是‘不’”。华为人认为，人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自已，往往把把来自于各方的请托都——不暇思索地接受下来，但这不是一种明智的行为。
量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任委托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果都无法达标，都会打乱委托人的时间安排，结果是“双输”。
所以“华为”一向强调，接到别人的委托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与委托人协调，在必要时刻，要敢于说“不”。
二、掌握“时间管理”的四大法宝
“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变。 “华为”对于时间管理有4大法宝。
法宝一：以SMART为导向的“华为”目标原则
“华为”的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指：
具体性(Specific)。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的‘华为人’”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。
可衡量性(Measurable)。是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。
可行性(Attainable)。这里可行性有两层意思：一是目标应该有能力范围内;二是目标应该有一定难度。一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。如果目标经常达不到，的确会让人沮丧，但同时也应注意：太容易达到的目标会让人失去激情。
相关性(Relevant)。这里的“相关性”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。
及时性(Time-based)。及时性比较容易理解，是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。
法宝二：关注第二象限的华为四象限原则
根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成4类(即建立一个二维四象限的指标体系)，如下
类别 特征 相关事宜
第一象限 “重要紧迫”的事件 处理危机、完成有期限压力的工作等。
第二象限 “重要但不紧迫”的事件 防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。
第三象限 “不重要但紧迫”的事件 不速之客、某些电话、会议、信件。
第四象限 “不重要且不紧迫”的事件
或者是“浪费时间”的事件 阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。
第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往，既不利于个人也不利于工作。新员工来华为的初期，比较关注于第一象限的事件。天天加班，而且工作质量也不尽如人意，感觉很糟糕。经过培训后，转换了关注的方向，发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。因此，增强了新员工的自信。
法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则
日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50-60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50%的工作时间(按每日工作8小时计)，其中80%(约3小时)的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾起原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的 68.7%。”
华为培训也认识到：“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——韵律原则，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用干扰性不强的沟通方式(如：Email)，要适当地与上司沟通，减少来自上司的打扰等;二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。
法宝四：执着于流程优化的华为精简原则
著名的时间管理理论——崔西定律，指出：“任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个步骤，由此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”
无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到“能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。
综上所述，通过研究和剖析华为的时间管理，华为给我们一个重要的启示：时间管理是企业提高员工整体素质的最有效法宝。
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