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人力资源六大模块薪酬与福利管理详解

时间:2018-04-13 人力资源 我要投稿

  薪酬与福利是激励员工最有效的手段之一。下面小编给大家分享了薪酬与福利的详细讲解,欢迎阅读!

人力资源六大模块薪酬与福利详解

薪酬与福利

                   ——-员工激励的最有效手段之一

  薪酬与福利的作用有两点:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬的纵向区别,岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感,对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合,这样才能满足员工的不同需求,发挥员工的最大潜能。

  薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。

  如何处理内部薪酬公平 内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工,极大地影响着员工的满意度和忠诚度,进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看,如果薪酬没有体现内部公平,员工满意度会降低,必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值,进而影响客户的忠诚度。因此,在薪酬管理中,内部公平是管理者必须高度关注的问题。

  薪酬的内部公平特点

  薪酬的内部公平,是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论,员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较,进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时,他就会获得薪酬的内部公平感;反之,则产生内部不公平的感受。由此,我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点:

  1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受,内部公平具有明显的个性特色。首先,个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?

  这些至关重要的问题往往并没有统一的标准,多为员工的自我理解和判断,与个人密切相关。其次,个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断,也会随着时间和环境的变化发生改变。此外,员工在判断过程中,出于自身利益的考虑,往往对有效付出和无效付出不加分辨,将无效付出纳入比较之中,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

  2、内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此,不进行比较,员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

  3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中,员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较,而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

  员工进行的不是简单的绝对收入比较,而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较,主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平,实际上是追求平均主义。

  4、追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候,员工之所以关注自己和他人的付出,实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性,追求收入和付出正相关。具体而言,薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量,体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之,员工要求个人薪酬的决定过程要公平,要求考虑员工劳动的多样性和能动性,能够在结果,也就是个人薪酬中,体现出员工在工作上的上述差异,而这一结果是可以不平均的,也不应该是平均的。

  5、可以通过一薪酬调查,查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度,追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足!

  薪酬的内部公平内涵

  根据薪酬的内部公平的特点,实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容:

  1、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断,企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准,建立内部一致的薪酬公平观,避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

  2、薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

  (1)关注职位相对价值,同工同酬,不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值,而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性,公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性,在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

  (2)关注个人绩效,按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者,将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致,也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明,同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别,而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别就越明显。

  显然,一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值,创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报,这样的薪酬制度才是公平的。

  3、强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行,方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质,防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲,强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石,程序则是保障,公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。

  实现薪酬的内部公平方法

  根据上述实现薪酬内部公平的要点,烽火猎聘认为企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平:

  1、建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观;通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中,公司必须对“付出”与“有效付出”,“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析,进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”,但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”,反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报,还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报,是“一揽子薪酬”(total compensation,或称总量薪酬、整体薪酬)。

  2、职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献,对企业中的各个职位的价值进行综合评价,决定企业中各个职位相对价值的大小,从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构,开发一个工作价值的等级制度,在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位,从劳动多样性的角度设计薪酬,依靠价值定待遇,使不同职位之间的比较科学化、规范化,让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定,避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用,员工对各职位间的价值差的接受性相对较高,对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强,易于获得薪酬的内部公平感。

  3、基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分:基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放,绩效工资则是按照每次的考核结果,对照预设的达标值按比例发放。同时,一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制,是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平,首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式,让员工参与目标设定,使其有效行使知情权和参与权,从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二,与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定,管理者必须提供信息反馈,而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的,而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导,可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三,要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误,如第一印象、近期印象、克隆效应等,确保评估的公允。

  4、秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的,反之,员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么,实行秘密薪酬制度,斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是,管理者必须充分认识到,秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱,没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生,并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬,才能比较持久地发挥防御作用。

  5、有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制,保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时,可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断;同时,隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性,减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然,最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制,搭建高效的沟通平台,通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通,充分发挥员工的监督作用,保障公正的薪酬制度得以公正地执行。

  影响薪酬体系的因素

  Yintl(鹰腾咨询)认为:有如下因素影响薪酬体系

  1、 企业外部因素

  (1)人力资源市场的供需关系;

  (2)地区及行业的特点与惯例;

  (3)当地生活水平;

  (4)国家的相关法令和法规。

  2、 企业内部因素

  (1)本单位的业务性质与内容;

  (2)企业的经营状况与实际支付能力;

  (3)企业的管理哲学与企业文化。

  薪酬激励的艺术

  尽管薪酬不是激励员工的唯一手段,也不是最好的办法,但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同,支付方式不同,会取得不同的效果。所以,如何实现薪酬效能最大化,是一门值得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍稳定,就要在薪酬制度上增加激励功能,同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法,或许能给您一些启发。

  在薪酬构成上增强激励性因素

  从对员工的激励角度上讲,可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素(或称维护性因素),如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素,如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失,甚至招聘不到人员等现象。另一方面,尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的,是激励性因素。

  如果以薪酬的刚性(即不可变性)为横坐标,以薪酬的差异性(即薪酬在不同员工之间的差异程度)为纵坐标,可以将薪酬的构成分为四类(四个象限):

  从激励的角度来看,第二象限的激励作用最强,第四象限的激励作用最弱甚至为零(最僵硬)。

  如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散,想加大激励力度,可以采用高弹性的薪酬模式,即加大第二象限(浮动工资/奖金/佣金)的构成比例,缩小刚性成分。相反,如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司,可以采用高稳定的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,让员工有安全感。

  设计适合员工需要的福利项目

  完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。

  员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利,企业必须按政府规定的标准执行,比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目,常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入,用以比较企业是否具有物质吸引力。

  对企业而言,福利是一笔庞大的开支(在外企中能占到工资总额的30%以上),但对员工而言,其激励性不大,有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划,具有很强的灵活性,很受员工的欢迎。

  战略薪酬管理体系—4P模式简介

  P1:以战略定位——Price【根据企业战略,制定薪酬价位】 P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求,制定级别】 P3:以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】

  P4:以绩效定奖——Performance【根据个人绩效,发放奖金】

  一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理

  1、薪酬设计中的难与易

  2、“4P”薪酬设计的理念和模式

  二、“4P”薪酬管理体系设计之P1:

  ——为职位(Position)付薪

  3、职位分析与梳理

  4、如何通过职位评估(重点介绍点因素评估系统) 正确反映职位的价值

  5、德翰职位评估软件演示

  三、“4P”薪酬管理体系设计之P2:

  ——为市场(Price)付薪

  6、09年主要行业薪酬状况及热点演示

  7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据

  8、如何设计有竞争力薪酬方案

  9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案

  10、薪酬结构的选择与结构参数的确定

  11、宽带结构

  12、薪酬定位与结构设计实战案例展示

  13、如何将员工能力与薪酬挂钩

  14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工 五、“4P”薪酬管理体系设计之P4: ——为绩效(Performance)付薪

  15、基于绩效的奖励模式的选择

  16、如何通过薪酬加强销售力 六、管理人员的薪酬激励

  17、管理人员的薪酬战略

  18、管理人员的短期和长期激励计划

  19、聘用协议与绩效评估 七、福利与非现金奖励 八、企业文化与薪酬管理

  20、整合薪酬、行为、文化和战略

  21、如何将绩效与年度调薪挂钩

  薪酬运作模式

  薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

  在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性,挖掘他们的潜能,这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力,迅速发展的需要。 在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式,此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的,企业更加希望稳定现有的人力资源,利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定,促进企业保持利润与保护市场。 在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式,此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段,企业着重控制甚至降低成本,通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

  这种方式员工有较强的安全感,但激励性差;折中模式强调差异性和刚性的适中,对基本薪金和奖金的比例均衡,重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。

  如何减少员工薪酬不公平感

  第一、明确付出与有效付出,收入与部分收入、全部收入等概念的差别

  员工在工作中的一切努力是“付出”,但和“有效付出”时有差别的,只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”,只有“有效付出”才能为使员工获得收入,不是忙就该挣钱多,瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外,还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确,让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识,从而减少员工的不公平感。

  第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识 职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价,通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性,通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性,通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体,让员工感受到评价的准确性,从而从心底认同并接受岗位评价的结果,将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩,避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑,使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候,常常把它看做是高层或者管理团队的事情,往往只是将结论通知基层员工,其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用,更多的让基层员工了解,甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。 第三、严格执行绩效考核制度

  不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效,其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩,严格执行绩效考核制度,避免“干好干坏一个样”的不公平现象,同时在整个考核过程中应让员工多参与,增加透明性,使员工有效行使知情权和参与权,从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性,进而减少不公平感。

  第四、秘密薪酬

  斩断比较也是一种方法,不过,这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生,并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感,所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。

  集团化企业薪酬管理

  伴随着企业的成长,集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题,在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意?集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同?怎样设计才能满足集团化企业管理的需求?怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题? 以下是合易咨询团队给出的几点解决办法:

  一、确立薪酬管控模式

  薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化,而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前,需要首先明确集团管控模式,清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。

  所谓管控,即管理与控制,其核心要点有三个:如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种,而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。

  正如集团管控模式虽然可以大致分为三种,但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样,薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中,需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。

  影响企业选择薪酬管控模式的要素,除了集团管控模式之外,还包括:子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。

  二、确定下属公司薪酬策略

  在确立了薪酬管控模式后,薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。

  通常的,薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似,也需要考虑如下因素:

  1、 企业战略

  企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向,不同的战略应当对应不同的薪酬策略: