hr工作总结及计划
每到年末，大家都要做一个工作总结和明年计划，下面yjbys小编和你一起看看HR的工作总结和计划范文，想了解的可以看看哦!
HR的工作总结和计划范文
其实做总结的事情，大家应该从小的事情开始做，从上班开始就有不同的总结。我做过董事会的总结，曾经给公司管理层做总结，包括代表人力资源部做总结。后来做集团公司的业务分析，做了很多，包括现在也在做一些总结。我觉得总结有三个层面，
第一是你个人的总结，我自己这一年下来业绩做的好不好，完成效果如何会有一个评价。
第二是部门总结，我所在这个部门，有可能是你管这块业务，有可能是部门经理。
第三个总结是公司对人力资源的分析。
作为HR来说，想起一做好总结的话，第三个总结特别重要，你一定要对公司现有人力资源的情况做总结和分析。这个难点在于，做的工作不仅是自己的HR部门，或者是人力资源层面的基础总结，更多的是站在公司层面站在运营角度来看待人力资源体系，看现在的人力资源状态怎么样，发展是什么，然后去改善。这些是总结部分的内容。
我们先来看如何做个人的总结，其实个人的总结更多的是自己工作一年下来，完成工作结果的评价，比如这一年下来，做的工作内容，这个做法要想做好也很简单，一个很简单的思想就是量化，没有量化的总结很难，比如今年一年招了多少人做了多少培训，有都是人参加，今年整个绩效考核多少次，推了多少部门，要有一个分析。因为这是一个个人群，还有一个是个人能力成长上要做一个评价，一年下来有没有增长，孩子跟以前一样，或者说有一些进步，今年学了什么课程，个人收入是什么样。
个人总结的核心思想是，我觉得中间是从自我发展的角度，来把这一年的得失做一个评估，年初的时候自己会有一些目标，这个目标指的是个人目标，个人对自己的工作和状态有什么评价做一个总结分析。自己专业能力提升，包括自己做的工作、做的项目和个人学习做一个评估，这是个人的总结，公司层面上不太好拿给老板来看。我觉得做任何工作自己要强，当自己能力足够强的时候工作效果才会好很多。
第二个总结是关于HR业务的总结，这里面一部分是如果我是一个HR主管，我对HR的业务进行一个总结，或者说我是一个HRM或HRD，你要对整个公司人力资源项目开展做一些评价，今年做了什么事情，哪些模块做的怎么样，效果如何做一个评估，这块我觉得它的核心思想是，把人力资源今年做的东西进行一个评价，对照年初的目标看看自己做的怎么样，一般年底述职的时候会讲，这部分我觉得特别重要。
最难做的是第三个总结，也恰恰是公司老板最想看到的，是你要对一个公司人力资源现状进行分析。第一，你先要把现有的数据找到，第二个是把整个公司业务价值链理清楚，你要从公司各个角度，包括人力资源匹配的角度，对整个公司人力资源现状进行评价，到底有那些人，匹配度如何，各个部门如何对接，这要有一个评估。对现有的人效、组织发展，包括干部培养、招聘培训等一系列做一个分析。
初步的'分析是做内部的分析，比如一个公司足够大，你可以做各个业务单元的分析做横向对比，还可以跟历史数据对比。最重要的数据是比标杆，假设我是一个地产公司，我的标杆是比我大20%-50%业绩的公司，我要看跟他在一起的时候，他的人均产值、培训占比、招聘等一系列情况进行评价，这个温度的总结是最有效果和价值的。这个很多老板不愿意做，如果做的再细一点是人力资源的盘点。一个是他们的专业能力，通过实际绩效情况和工作态度、发展潜力多个角度分析，把每个人的状态标出来。
每年年底的时候很多老板对这个是最有需求的，他们希望HR给他这样的方案，如果做总结这是第一步，板这个部分要先做情况。这块需要一个模板量化，通过一套计算方法把它呈现出来，这是HR做的第一项总结和分析。
下一项内容我们做的工作是发展问题，把你的工作总结通过一些量化的表，把一些数据的东西确定下来，再结合HR价值链和各个部门的业务需求，再来评估目前的短板。现在整个目前的问题就是短板，这也可以从个人曾经和公司层面来写，个人是目前自己欠缺的知识经验，包括个人的素质能力发展做一个评估，短板一般都是负面的词，做的不好有什么问题要写出来。公司级的短板更多的是从公司运营角度来写，这样的话就能够写的清楚。
企业短板怎么写?你把工作总结写完了，把业务部门的价值链做完之后，你就会从一个更高的角度来看，有哪些事可以做但没有做到位。你做完之后就会把整个公司里所有的人力资源各个现状进行系统分析，我看过很多公司写的短板，不同的人高度是不一样的，有的人是个人或HR部门的短板，有的可能到公司层面的短板。作为老板来说，老板希望看到公司层面的东西，公司的人效如何，员工的流失率，员工凝聚力，看看哪比较欠缺哪比较好。
短板更多的是上面说的部分，这块就需要一个系统的梳理。知道自己做的不好的地方是特别重要的，这个部分需要把它写的特别清楚。这两个部门加上前面的总结，再加上价值链构成了对今年业务的评价，到底实际情况完成怎么样。总结还有一个是量化结果的分析和项目推展情况，这要实事求是讲，绩效项目、薪酬项目等一系列项目推的怎么样，把这些进行分析。
当你的业务短板确定之后，就知道现在的现状。总结出来对今年绩效会有一个结果，然后是怎么写明年的计划。计划有三个层面，一个是目标，一个是策略，一个是实施计划。目标层面指的是年底达到什么样的效果，我写年度总结的时候就是这样，要有一个数据的东西，明年希望培训数等等会有一个量化的评估，所有的目标都可以列入KPI的指标。
目标设定的时候越简单越个好，写的越复杂的话，很多时候很难执行。一个公司目标设出来之后有几十项，这个做起来效果会差很多。一般我建议目标五项左右就够了，要找到关键点，这样做起来就比较容易，这就是目标的设定，需要把数字量化，这跟绩效考核的KPI肯定有一定的关系。
当你把这三块做完之后下面做的工作是什么?你要跟老板沟通，你要谈现在你对部门的认识和总结结果，包括目标跟老板进行沟通，看看他是不是这么想的，看他的逻辑是不是也是这样，如果你们两个考虑的点是一样的，你的总结就是比较有效的。里面有一个难题，今年业务看到不好怎么办?有的人就往中间写。其实我觉得自己能承认自己不好也是没问题的，自己能力不够为什么要说自己非常好?告诉别人自己能力不够没什么坏处。
这中间一个是对自己评价，一个是与老板沟通，再一个是和主要业务团队的负责人沟通公司现状是什么样，项目推展情况是什么样，人力资源有什么问题，一般情况下HR只是站在自己的角度写，这个维度就很窄，我觉得真正要写好是放在公司层面，要对业务团队里实际人力资源的状态进行评价，这样你的高度才能够，这时候才是OK的。欧的建议是，我们在写这些内容的时候，一定要站在公司层面来写清楚，关键就是核心业务部门的问题。
如何来诊断这些问题是一个挑战，我们表面上看到的现象都是一些和他们实际干的情况，里面有几个维度，一个是实际绩效，看他们实际干的怎么样，用一个人均产值，或者用劳动效率的比会看出来。第二要评估现有员工人力资源实际水平如何，你会发现很多公司业绩出问题，很多时候都是因为人力资源能够不够，在岗的人员不能达到要求，员工只能做到1、2级的水平，达不到3、4级的要求，这样的公司突破起来就比较痛苦，这时候需要有一个正视，需要把这些问题进行综合评价。如果里面有系统的工具可以做一个初步评估，但是需要跟老板沟通好，业务部门负责人要同意。
当你这些都达到共识之后，下一个工作就是要写我们具体的策略。实现我们目标，把我们短板解决掉的具体方面，比如说我们的短板可能是公司人效不高，某个部门的流失率不高，我们希望明年帮他们招多少人，给现有员工进行现有的培训。
这时候你会发现，你要做到这个关键动作这就是策略，策略往往是需要综合分析设计的，做的好会设计，比如今年要提高人效，提高储备干部的数量，降低人工成宾，要去把整个员工能力进行提升。这里面用的往往都是动词，首先策略有很多维度，大的维度里特别需要有方向，我要把我的业务重点找到，把核心业务短板找到，然后从这里出手，把业务的问题一点一点写清楚，先把大的方向搞定。
基于这些策略再去梳理下面的具体执行方案，我的任务是提高现有员工能力的水平，第一是可以招聘人，可以吸引一些高手使团队能力强化。第二是可以通过培训，通过人才培养项目解决这个问题。这时候你会发现有两条线，然后你再研究对于现在公司来说是招聘重要还是培训重要，招什么人，从什么渠道招人，这就是你的工作。如果是培养的话，重点的人是哪些，怎么做培养方案，里面涉及具体的实施动作，大的是方向，小的是具体实施项目，要把这些项目找到。
这样做完之后你会发现工作就有了方向，干的这些工作从头到尾是什么样都要做清楚，从最基础的开始，比如今年业务的特点是需要做的工作里面，假设我的策略是需要降低人工成本，这个事情看起来很大，其实这里面很复杂，第一部分是减掉一些不合适的人。再有一个方案，刚才我说了是通过调整一些人提高效率，再有一种办法是招一些好的人，招好的人带来更好的业绩，他的人均产值会高，这样会把人工比降下来，我说的是降低比例而不是具体的数额。
这个策略需要花很多心思去想，而且要跟公司级业务目标配合，如果作为一些核心业务项目，还需要业务老大们来配合。你会发现HR项目得不到业务老大支持，很多项目都很难落地，这时候就需要你把整个业务点，包括跟业务部门之间的需求匹配到位，当你匹配到位之后，HR工作就很容易获得老板或业务老板的支持，如果没有他们的支持，HR团队只是自己在忙活，你下一年的工作计划也只是一个方向，达不到实际上的效果。
这是关于策略部分，因为策略部分需要花很多时间去思考和研究，每个业务都有很多讲究。你要真正的研究，到底用什么方法可以改变现状实现目标，这个是最难的，在所有企业里以个是知道现在的问题，第二是目标定清楚，第三是策略定出来，再组织团队完成，这是在公司层面上需要解决的问题，这也是人力资源要做的活，把这些拿到自己的工作里的话，这就是绩效考核要干的工作。
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