将企业文化落到实处的方法
多数企业都努力营造一个以人为本的企业文化氛围。然而，如何落到实处，一直是每一个企业都在苦苦思索的难题。
1999年9月，深圳赛意法微电子有限公司每月由各部门经理投票选出的优秀员工首次踏入了五星级酒店，在总经理、副总经理及部门经理的陪同下用餐。一开始，总经理提出这一倡议时，遭到了大多数经理人员的反对，认为如此奢华的五星级酒店并不适合奖励一线操作员工。
但总经理解释说，这些员工大多都是20岁以下，来自内地贫困山区，他们还没有机会享受一流的服务。他们迟早都要为人父母，有过这样的一次经历，就会鼓励自己的孩子努力学习，有更高、更好的追求。而教育员工、教育员工的下一代，是企业的责任。
这种做法已经坚持了六年，并在企业的管理人员中形成了共识，而基层员工也将此作为一种很高的荣誉。
“赛意法的企业文化的核心只有三个字：People！People！People！。”赛意法的副总经理兼人力资源部经理韩平表示。在他看来，公司以人为核心的企业文化能落到实处，与高层管理人员的践行和企业制度的保障执行息息相关的。
成立于1996年的赛意法公司是深圳赛格高技术股份有限公司和意法半导体有限公司（STMicroelectronic）的合资企业，外方意法半导体是欧洲最大的半导体制造商，是合资公司的控股方。生产的产品系列覆盖了从工业电源到计算机中复杂电路的各个工业层面基本元器件，目前拥有近3000名员工。
强调社会责任感
社会的进步与企业的社会责任是不可分离的。虽然企业文化的首要出发点是鼓励员工努力工作，使股东、客户和员工共同受益，但企业文化也必须强调企业及员工肩负的社会责任。“企业承担的社会责任：一是要对环境负责，不能污染环境，而是要保护环境；二是必须对员工的进步负责；三是要对公司的社会形象负责。”韩平总结说。
较低的层面企业文化体现了企业的行为方式或经营风格，较深的层面则是企业的基本价值观念。“培训只能是浅层的企业行为方式的一种传递，对于深层次的企业价值观，我们更多地强调企业与员工的社会责任感。这时，企业管理者的为人守则就成为推动企业文化落实非常重要的一环。”韩平表示上述的案例就是其中的一例。
在赛意法，每年的植树节都会把3000人的员工队伍拉到深圳的郊外种树，每年的4月，人力资源部还会组织员工到种树的地方拍照，让员工了解自己栽种树苗的生长情况。10年如一日。尽管这种如此高成本的做法在管理人员内部也引起过争议，但总经理坚持认为，公司这样做，意义并不在于种了多少棵树，而是用心去种过树的人，都不会去砍树，或是摧残树木。
作为一个大型的生产制造型企业，赛意法每天都会排出大量的污水。早在几年前，赛意法就投入了1000多万元购置新设备，实现了污水的自行处理及循环使用。赛意法的观点是，公司首先必须是一个有责任感的优秀的社会公民，才能教育员工也做一个优秀的企业公民。企业如果没有做到，自然也不可能让员工也做到这一点。如果一个连工作与生活的环境都不懂得珍惜的个人，是不会懂得尊重别人的。
营造平等氛围
赛意法对优秀的企业公民的标准是要有社会责任感、正直、诚实和善于学习。这里的关键是实现员工之间的平等。如果员工面对管理人员时会有一种以下对上的畏惧感，要想营造诚实正直的文化氛围是不可能的。
在赛意法，只有总经理和一个副总经理各有一个专职秘书，即便如此，专职秘书也要管一摊的工作。员工经常可以看到总经理自己发送工作传真，亲力亲为地做很多工作。公司致力于形成这样的一个文化：管理者不是高高在上作决策，而是每天都在做事务性工作，试图影响员工都能踏实工作和做事。
但高管人员是否有必要缠身于普通的事务性工作中？韩平对此也并不否认这种做法可能的负面结果，但坚持认为这就是企业的文化，如果员工看到高层管理人员不做事了，反而会产生不必要的疑问。
在赛意法实际工作中，由于工作分歧而与总经理产生冲突甚至拍桌子的`事情比比皆是，“这并不是鼓励员工冲突，而是在一种平等的氛围下才会发生的现象。”韩平说，在每月一次的员工大会上，总经理除了给获得各项奖励的员工颁奖、报告当月的生产和销售情况之外，还要接受员工的质询。任何员工都可以在会议上就公司的任何一个问题向总经理发出提问，总经理必须现场回答。
赛意法还设立了人权委员会，由人力资源部的主管人员及各部门经理组成。人权委员会负责监督员工平等待遇的执行问题。赛意法与员工签定的是终身合同，除非员工的确犯有严重违纪的错误，否则不能开除员工。否则，员工可以向人权委员会申诉。此外，人力资源部在开除员工进行面谈时，也必须向被开除员工提供公司所在地的仲裁员及劳动局的投诉电话。结果是，每一个部门的主管在做出裁员决定时，都会慎之又慎，不敢随便找个碴开掉自己不喜欢的员工，改变了普通员工始终处于弱势地位的的困境。
在一次人权委员会的会议上，有位女经理提出在现在的管理层中，女性管理人员明显偏少，有违男女平等的原则。会议形成了各个部门的管理人员必须按男女比例分配的规定。自此，赛意法公司在招聘时，都严格依照这一比例执行。虽然实现了男女平等，但经常会由因个别岗位缺乏女性从业人员而给一些部门带来不便。
赛意法在深圳是个知名的外企，一些关系户经常会委托或介绍人员进入赛意法工作。赛意法的原则是，推荐是一回事，是否达标、录用是另一回事。进入赛意法必须跨过二道坎：基本条件由人力资源部负责审核，专业技能由录用部门审核。这二个部门中只要有一个部门否决，即使总经理也无权强加给这二个部门。
制度保障执行
但仅仅依靠一个氛围和环境是不够的，“固化于制”，赛意法用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章制度固定下来。
赛意法一直强调人是企业的根本，而尊重员工的选择权则是以人为本的重要前提。每一个员工包括普通的一线操作员，进入公司的当天，都会收到人力资源部提供的职业生涯规划，一个大学毕业生工作2年后都有权利提出换岗。
据此，赛意法建立了一套完善的内部招聘机制。公司内部出现任何空缺时，都会采取多种方式向内部员工公开。有意向的员工不需经所在部门主管知悉，即可与招聘经理进行沟通。人力资源部将符合条件的内部候选人简历提供给需求部门的主管，面试通过后人力资源部直接通知该位员工的直接上司具体的换岗日期。一般情况下，直接上司没有任何理由拒绝放人，必须尊重员工的自主选择。如有特殊原因，可以暂缓换岗时间，但最长也不得超过3个月。
这一制度实施以来，给部门主管施加了很大的压力：培养接班人。因此，赛意法规定，每一个岗位都必须要有三个相应的候选人，以此保证不致出现经常性的岗位空缺。在这种制度的推动下，公司内部轮岗一直非常活跃。
此外，赛意法也设定了对员工的职业道德底线，对员工的道德标准要求非常高。赛意法认为，诚实、正直是每一个人最基本的行为准则。如果一个人的道德品质都不能让人放心，哪敢把一个部门交给他/她来管呢？
2001年，公司一位非常优秀的部门经理提交了一份车祸的病假申请，并附有医院的证明。一个很偶然的机会，人力资源部了解到这位部门经理其实并没有发生什么车祸，仅仅是想借休假之机完成一个兼职工作。核实后，公司毫不留情地开除了这位经理。例如，赛意法曾经发现过有些员工报发票（名为请客户或合作伙伴用餐，实际是请他人吃饭后的发票。），发现这种情况后，同样依律开除。
“制度的存在不是摆设，而是拿来执行的。职业道德底线是一条基本，如同一颗地雷，不论是谁，一经触犯，地雷就要响的。这就如同赛马，必须要有一个公平、公正、透明的‘赛道’，出轨的肯定要受到惩罚。”韩平说，“制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。”
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