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企业文化案例故事

时间:2017-05-31 10:35:15 企业文化 我要投稿

两则企业文化案例故事

  引导语:何谓企业文化?简单文字上面理解就是以文化之,文化必须被信仰,在普遍的接受和认同的基础上而逐步成为信仰。下面是yjbys小编为你带来的两则企业文化案例故事,希望对你有所帮助。

  篇一:两则企业文化案例故事

  1 海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表,海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字:速度、创新。 2005 年底,海尔宣布进入全球化品牌战略阶段,这是海尔战略的第四个转折点,但在海尔 选择了新一轮的进攻之后,它的创新之路却似乎也发生了一些变化。 就像杰弗里·摩尔所说,大公司并非不创新,相反,大公司里进行的创新数量有时多得惊人, 但它们未必和经济目的直接挂钩。 目前海尔平均每天申报 1.8 个专利, 天出一个新产品, 1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。 但种种迹象表明, 以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团,正在被对手所赶超。 在 2006 中国科技百强榜单中,海尔名列第 89 位,较上一年下降了 61 位。2005 年,海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元,而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元,美的为 213.13 亿元; 净利润方面,海尔为 2.39 亿元, 格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元; 净资产收益率相差更为悬殊,海尔为 3.5%,格力和美的分别为 18.72%和 12.48%。 同时,海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速,海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功,而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量,海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。 通过业务流程再造海尔克服了人的惰性, 但现在, 海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性, 顺利升级到“国际版”?

  2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”,联想的核心团队把公司当作命来看,形成无所不能的联想核心 竞争力,一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道,实则大谬不然。 “2 小时之内走人” 初春 3 月,是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员,来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工,没想到被邀入谈话室的同时,身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废,而且必须“在 2 小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹,提出一个 很尖锐的问题:“领导者战略上犯的错,却要员工承担”。联想高层保持着沉默,任由媒体评 说。

  柳传志终于在 4 月中旬站到了前台,他在接受中国青年报记者采访时承认,“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转,则说出另一番道理:做企业不可能不裁员,必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说,“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业,属于国际上的中型企 业,必须坚定地

  向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年,杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折, 但董事会认为, 在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试,对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训,而付出的代价并不大。” 这样,一个事关几千人人生选择的问题,被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划,开辟了一系列新的战略领域,在第一年、第二年都会有一些情势显现,是不 是对路,是不是继续往前走,可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后,才来盖棺定 论, 裁掉一大批茫然的员工。 为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢? 这是偶然现象,还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。 几年前的一天,神州数码的高层,有点洋洋自得。对一个管理实战专家,里里外外介绍一 番,请他谈一下观感,期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说,“神州数码是个 10 亿美元的小公司,这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意,亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意,直到亏损 1.4 亿元时,各个方面 都熬不下去了,才有人叫停。这很不正常。”专家的话,让人不舒服,也没有人被当回事。 结果,同样的故事又不断在联想系重新上演。 大规模裁员是这种演绎的一个最新版本,也揭示了更多的问题。 核心竞争力是管理? 我现下关心的问题是,2001 年、2002 年就已经发现这个目标,依据联想的`管理团队和公 司基础已经不可能实现, 为什么没有及时修订?以管理见长的联想, 怎么非要等计划期结束, 才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话?一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚, 还有什么事会让他们往心里去?一个负责任的经营团队, 一个负责任的董事 会, 怎么可以不管不问?他们在等什么?他们在拖什么?他们在跟谁较劲?难道等待中还有 什么政治目的要实现?

  “建班子、定战略、带队伍”,一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看,形成无所不能的联想核心竞争力,听起来头头是 道。同样的话重复几遍,自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示: “联想有的是经验、 资金, 再花上十多年时间, 就能培养出几个小联想来。 ” 定战略,这是柳传志要拍板的。

  篇二:两则企业文化案例故事

  海尔吃“休克鱼”

  从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间,海尔先后兼并了 18 个企业,并且都扭亏为盈。

  在这些兼并中,海尔兼并的对象都不是什么优质资产,但海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元,而最终盘活的资产为 14.2 亿元,成功地实现了低成本扩张的目标。

  人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”,或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为:他们吃的不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。 从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

  先是“大鱼吃小鱼”,兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”,兼并重组的趋势是资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”,这时的“吃”,已经没有一方击败另一方的意义,而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论,为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃休克鱼。

  点评:

  1.吃“休克鱼”

  “休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业,在将要破产倒闭的企业中,有一些企业的设备性能较好,债务也能剥离,仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下,海尔集团认为“休克鱼”,可以兼并。另一部分即将倒闭的企业,海尔集团认为是”死鱼”,是绝对不能兼并的,否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累,并且各被兼并的子公司都充满了活力,经济效益不断提高,其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

  2.低成本扩张

  海尔集团是从冰箱开始发展的,现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中,将其原来的债务剥离,由爱德集团承债,剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款,在产品生产出来以后,分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还,就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股,其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本,实现控股,海尔一分钱也没花,就扩大洗衣机的生产规模,使其达到规模效益,这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中,海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股,成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。不仅如此,该合同还规定,在将来的销售收入中,海尔集团将提取销售收入总额的5%为使用海尔这一驰名商标的商标费用。

  海尔集团的企业兼并从1998~1997年,经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段,即全额资金的购买、全盘改造阶段;投入部分资金,输入管理体系阶段;以无形资产盘活有形资产阶段。从承担债务式兼并到投资控股;从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取;从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产;投入的资金越来越少,品牌的效用越来越大,盘活的资金越多越多,低成本扩张的速度越来越快。而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并,主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应,被海尔兼并后自己就有了出路。

  3.用海尔的文化同化被兼并企业的职工

  海尔集团自1995年以来,已经形成了具有自身特色的海尔文化,在兼并企业时,都是先注入海尔文化。海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始,派往每一个兼并企业的人数只有3人,这3个人身上带有深厚的海尔文化”基因”,他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业,使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化,没有统一的海尔管理理念和创新精神,海尔管理的效益就不可能产生。

  4.不变模块与可变模块结合

  海尔集团在被兼并企业的管理中,灵活地将海尔管理理念中的不变模块与当地的具体情况相结合,唤起了被兼并企业员工的创造性。所谓不变模块是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。所谓可变模块是海尔在不同地区兼并企业具体管理手段的变通。无论在哪一个被兼并的企业,海尔“敬业报国、追求卓越”的精神和包括自检、互检、评价一整套的质量管理体系不能变。但是每一个地区、每一个企业有自己的具体情况,其管理方法有其各自的特点。“休克鱼”一类的企业并不是一无是处,它有自己的优点。海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业,先录找她的长处,然后根据一个典型事例,让广大员工自己剖析,查找自己身上的不足然后通过竞争上岗的方式选拔干部,利用当地优秀的管理人员来管理企业,使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感,使之认识到,只要在本企业努力工作,就会有前途,就有越来越高的收入。

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