组织领导力的开发问题探究
所谓组织领导力开发，是指组织为应对所面临的挑战，采取系统的举措，面向整个组织，发展完成集体领导任务所需的组织成员集体的能力。
随着组织所面对环境更加复杂、多变，处于领导者位的个体已无法独立应对领导任务，而必须以团队的方式来完成确定组织的方向，形成联合，获得承诺等领导任务。随着社会的发展，组织中的个体对于组织的依附程度降低，忠诚度降低，同时个体愈加追求自主性，追求“共享领导力”，抵制被指令、被安排、被监控，从而组织中的占据管理职位的个体行为的效能降低。这样领导力、领导力发展的内涵也从原来聚焦于领导者个体，视野逐步拓展到整个组织，关注整个集体应对挑战，实现变革的能力。这包括组织中处于领导岗位的个体的领导能力，也包括组织中非领导岗位的其他个体在组织应对挑战中的效能发挥，以及团队的信念、组合方式这些影响组织有效应对变化，实现变革的因素(文茂伟，2008)。这样，组织领导力、组织领导力开发的概念从而产生。原来聚焦于占据正式领导者岗位的个体，拓展其个体的能力，使其胜任领导角色的活动我们称之为领导者发展或个体领导力开发，而面向整个组织，发展那些完成集体领导任务所需的组织成员集体的能力，我们称之为组织领导力开发。这些在集体工作情境中所需的基本领导任务包括在迅速变化及不确定性的环境中确定方向;有效整合组织目标达成所需的资源;通过激励与鼓励维持组织成员的忠诚与承诺。同时作为集体能力的领导力不是所有个体领导力的简单相加，还涉及组织系统内的个体、团队、情境等因素的相互作用，从而产生有效的动力机制促进各利益相关者共同完成领导任务(文茂伟，2007)。对于领导者、领导力理解的变化详见表1。
组织领导力开发概念提出对现实工作的启发
(一)领导力开发关注的群体应从处于管理岗位的个体扩展到组织所有成员
传统观念下，领导力开发通常指针对占据管理岗位的个体，通过工作实践、教练、360度反馈等方式，提升其胜任管理岗位所需的知识、技能或信念态度。但是组织中的占据管理职位的个体行为的效用，其影响因素包括领导者个人的人格、职位及管理能力，同时也包括跟随者的价值观、能力和意愿，团队的规范和凝聚力以及任务、压力、环境等情境因素。单方面提高管理者的胜任能力对整个组织领导效能的提升往往作用甚微。从组织领导力的视角来看，领导效能的发挥、组织目标的达成是组织成员的集体活动、组织成员领导力的“释放”及其协调互动的结果，因此领导力开发关注的群体不能仅聚焦于占据管理岗位的个体，而应关注组织的所有成员，提升组织成功完成领导任务所需的'个体能力及相互间的连接方式。
(二)领导力开发的内容应同时关注丰富组织内的联系模式、组织文化等要素
领导力开发的内容不应局限于个体领导能力的提升，而应同时关注丰富组织内的联系模式，以及组织文化、组织结构、流程、制度等要素。组织内所有成员个体领导能力提升未必能使得组织完成“确定组织的方向，建立联合，获得承诺”等领导任务，成功达成组织目标。组织内的联系模式、组织文化、组织结构、流程、制度等对于组织能否有效应对复杂挑战有着至关重要的影响。
让更多的组织成员以更加多种多样的方式联合起来完成领导任务，可以使那些有能力引发必要变化、创新的组织成员更有可能在领导任务中发挥影响力，从而提高对环境变化的敏感度和反应能力，以及迅速建立联合，以应对多种复杂挑战，更有效地完成领导任务。因此领导力的开发，还应着力于发掘、拓展组织中的社会关系，增进各实体间的联系，在组织中建立起精密丰富的社会网络，增强组织中的社会资本，使集体活动成为可能及更高效，如通过IT平台形成和扩大将个体连接起来的网络，通过彼此间丰富的联系形成更多的共同语言或一致的认知，通过在虚拟社区中对共同关注问题的讨论让网络中的实体以更加丰富的方式相互作用等。
同时，组织中的个体、团队总以一定的组织方式连接为一个组织，这些组织方式往往表现为组织文化、管理理念、组织结构、流程、各种政策和制度安排。组织对复杂挑战的应对，领导任务的完成，组织文化、管理理念、组织结构、流程、各种政策和制度安排这些因素都会形成较大的影响，或者形成障碍，或者有效地支持和辅助。领导力的开发也应关注这些因素，有意识地着力于变革组织文化，改善组织结构、组织流程，调整组织政策和制度，促成组织有效完成领导任务，达成目标。
业界关于领导力开发实践的研究也验证了如上分析。Jay A. Conger等(1999)指出，企业领导力开发实践包括三类，其一是领导者发展，即关注单个的领导者，促使领导者学习关于领导力的基本观点和技能;其二同化企业理念，即在公司各级管理层中同化企业的经营理念、价值观和使命;其三是推动和加快重要战略变革或企业创新。目前领导力开发的实践正朝着后两个目标的方向发展。
(三)领导力开发应视需要采取各种组织发展举措
领导力开发的举措不应拘泥于培养项目，而应视需要采取各种组织发展举措。领导力开发举措选择上通常采取的方式是工作实践、短期体验、技能培训课程或项目、教练等。这些举措重在提升参与者的管理技能、机构知识、工作经验，及克服自身缺陷，难以在丰富组织内的联系模式，改善组织文化、管理理念、组织结构、流程、制度上产生直接的价值。而组织内的联系模式，组织文化、管理理念、组织结构、流程、制度等组织方式，对组织有效应对复杂挑战，完成领导任务有着关键的影响，很多情景下其重要性大于组织成员的“管理技能、机构知识、工作经验，及克服自身缺陷”(William C. Byham et al.，2002)。组织领导力开发的举措选择应该遵循组织发展的方法论，识别组织应对复杂挑战及完成领导任务所面临的问题，综合采取多种举措，如通过绩效考核政策的调整鼓励创新，组建各层面的非正式跨部门工作组来增进组织内部成员的联系等。 组织领导力开发的措施
组织领导力开发的实施，意味着针对组织当前或者未来将面临的挑战，采取干预措施，以提升组织用以完成集体领导任务所需的组织成员集体的能力。为确保开发活动的效率，其一，应高度契合组织战略层面的变革实现或目标达成的要求，而不应仅立足于提高组织中某一小部分人的能力。组织中人的知识、技能的提升或态度的转变是组织领导力提升的重要方面，但无法真正实现组织领导力提升的目的。其二，可针对组织面临的挑战，从组织文化、组织结构、流程与制度、人员能力等方面入手，采取综合的举措，系统推进。
(一)同化或改善组织价值观及管理理念
价值观及管理理念是组织中各个体组织起来的各种方式的综合，是组织流程、制度、政策背后的指导原则，决定着整个组织以何种方式应对外部挑战，对于组织持续业绩达成有着深刻的影响。这种影响有的是正面的影响，可以促进当期目标的达成以及促进组织业绩长期增长，有些则是负面的影响，阻碍组织有效应对复杂环境、达成组织目标，以及削弱组织长期业绩的增长(约翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯克特，2004)。领导力开发项目如果能在组织价值观及管理理念的同化或改善上发挥价值，将对组织产生深远的影响。
组织领导力开发项目对于组织价值观及管理理念的影响，一方面可以采取系列举措，同化有利于组织应对当前挑战的价值观及管理理念，在组织各层级上形成一致的认知。如收集、整理符合组织价值观和管理理念的案例，通过组织研讨等方式在组织内广泛传播;人员选拔、考核和激励制度上鼓励符合组织价值观和管理理念的行为;鼓励管理层身体力行，及与团队成员进行组织价值观和管理理念的充分交流和互动。Noel M. Tichy(2002)总结欧美企业实践，所推荐的“有效教学循环”即充分体现了这一要求(企业领导层形成一些关于理念、价值观等的教学观点，然后营造一种各层主管与其下属之间互动，传递这些教学观点的环境和氛围，促进主管和下属之间关于这些教学观点的充分交流与互动，促使这些教学观点灌注入组织的每个细胞);另一方面，对于不利于组织应对当前挑战、达成领导任务、实现组织目标的价值观及管理理念，可以在领导力发展项目中，集中研讨或在内部虚拟社区进行交流讨论，充分呈现显性或潜在的危机，促成各层级关于价值观和管理理念的广泛对话，鼓励价值观及管理理念中一些不适宜元素的剔除及新元素的产生及形成共同的认知和共同的承诺，推动公司价值观和管理理念的调整。
(二)传递战略执行对于组织中各角色的期望和要求
业务环境的变化、业务的发展使得对组织中各角色的期望和要求也在不断地发生变化。业务战略的有效执行需要上下对齐。组织领导力开发项目通过多种形式，传递战略实现对某组织中各角色的期望和要求，澄清在当前业务目标下的职责要求，可促成各个体在组织应对变革的过程中，主动与其他角色紧密联合，投身于组织战略执行，支撑组织战略实现。
常见的领导力开发活动多集中于“提升管理者管理技能”、“填补管理者技能短板”。现实工作中，员工绩效的提升、明确期望与目标，以及在管理机制的促使下具有强大的驱动力，这些因素的重要性往往高于具体完成工作所需要的技能及工具。
对于各角色的期望和要求的澄清一般应该包含如下一些内容：应对组织当前的业务挑战，组织赋予该角色的责任;成功承担该责任应具体实施的关键业务活动;实施这些关键业务活动中常见的问题及成功者的实践案例。角色期望和要求的澄清与认知可以通过集中研讨、导师辅导或案例自学的方式来实现。
(三)传递组织重大变革的必要性及具体要求并支持组织中的重大变革
领导力发展从管理发展中分化出来，也主要是凸显提升组织预见和应对未知挑战的能力，有效应对变革。所面临环境的变化，使得组织的变革成为常态。“变革的实质是变人”，组织业务方向、业务策略的调整，或内部管理的变化，其有效实施需要与相应各层级人员进行充分沟通，交流变革必要性及讨论具体要求。组织领导力开发项目与组织中的重大变革紧密结合，成为变革项目的一部分，将促使对于组织处理复杂挑战，应对变革的能力直接作用于正实施的变革项目，贡献价值。
这类领导力开发项目的具体实施，可通过设计精致的集中研讨，或活跃的内部虚拟社区交流等方式，向组织中各角色成员传递重大变革的必要性、紧迫性，变革的推进对各角色的具体要求，并及时向决策层反馈支持组织中的变革推行中各利益群体的反馈，促成组织内部关于变革各方面的更广泛、深入的交流，从而支持变革的顺利推进。
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