浅谈领导力法则
老规矩，结合我自己的心得，将书中要点一一罗列出来：
1）盖子法则 —— 领导力决定一个人的办事效力?
锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事效力
所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝是有道理的。当一个组织陷入困境遭遇困难时，最好的办法不是换兵，而是换将，寻找一个新的领导人回来
经常听到一个说法是“战略上很成功，但团队执行力不行，延误了战略”，将锅甩给了团队。我非常反感这种说法，作为leader，要为所有的事负不可推卸的连带责任。执行力不行，原因基本上有二：要么leader自己就能力不行，指挥不得力，或者越级瞎指挥;要么是识人眼光有误，招了错误的下属，并错误地进行了授权。我不喜欢那种基层待的时间太短的leader，重战略但无法保证执行力，背后深层次的原因很可能是他不懂基层员工的心态和面临的工作困难，无法换位思考，更无实践经验
《领》在盖子法则这一章的最后，讲了圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席唐.史蒂芬森的管理经验。唐的'公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作。每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情：第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平;第二，解雇原来的领导者
麦克维尔问：“你们总是解雇他们的领导？每次都这样？不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”?
唐回答：“不谈，如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。”?
唐的回答让我想起一个网上流传的段子：一次京东的高层会议上，刘强东问如何能让公司下个季度的业绩翻一倍，然后一位vp站起来说“我们做不到下个季度翻一倍”，原因开始说一二三四五，解释原因。刘强东打断他，说“你听错了我问的问题，我不是问为什么我们做不到业绩翻一倍，而是问我们怎么做到业绩翻一倍”。然后那位vp再也没有出现在公司的高层会议上
如果你不想解决一个问题，你可以找到一堆借口，如果你想解决一个问题，你可以找到一堆方法。no excuse，“如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了”
2）影响力法则 —— 衡量领导力的真正尺度是影响力?
对于领导者和领导力，常见的有五大误解：?
<1>管理者就是领导者 —— 管理者能够把握既定的前进方向，但却无法改变这个方向。系统和流程只能做到这样。要想把人们带往新的方向，你得具备影响力才行
<2>企业家就是领导者 —— 企业家们擅长的是发现机会和抓住机会。他们能够看到潜在的需求，并且知道如何在满足这些需求的同时实现盈利。然而，并非所有的企业家都善于和人打交道
<3>知识渊博的人是领导者 —— 知识就是力量，但知识并不见得是领导力?
<4>引领潮流的人是领导者 —— 要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。做一个弄潮儿跟成为一名领导者可不是一回事儿
<5>位高权重的人就是领导者 —— 有关领导力最大的误解就是，人们认为领导力是建立在职位基础上的，但事实并非如此。不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位
如果你仔细观察人与人之间的互动，就会发现，总有一些人是在引领别人，也总有一些人是在追随别人。此外你还会发现，职位和头衔并不能决定谁才是真正的领导者。什么样的因素在其中发挥了重要作用呢？??
<1>性格 —— 他们是谁。真正的领导力往往源自一个人的内在，来自性格中深层次的东西
<2>关系 —— 他们认识谁。要能够认识恰当的人，并适时与他们建立起足够全面的人际关系，才能够成为组织里真正的领导者
<3>知识 —— 他们知道什么。你需要掌握事实，了解动态变化的因素和把握好采取行动的时机，同时还要对未来的发展有远见卓识
<4>直觉 —— 他们感受到了什么。领导者不仅要掌握有控数据的能力，还要具备应对众多无形因素的能力，比如精力、士气、时机以及动力
<5>经验 —— 他们去过哪里。你在过去面临过的挑战越大，你目前的追随者愿意给你机会的可能性也就越大
<6>过去的成就 —— 他们做过什么。对于追随者来说，没有什么比良好的过往成绩更有说明力
<7>能力 —— 他们能做什么。追随者想要知道你能否带领团队走向成功的彼岸。人们愿意听你指挥，承认你是他们的领导者，最根本的原因就在这里。一旦他们不再相信你能够带领他们赢得最后的胜利，他们也就不会再听从你的指挥、追随你的脚步了。
【浅谈领导力法则】相关文章：
1.提升领导力的法则
3.领导力经典法则
4.21个领导力法则
6.八个领导力法则