一线管理者怎样提升领导力
一线管理的团队只能算是小团队，但这些并不能说明他们职位的轻微。那么作为一线管理者怎样提升领导力呢，一起来看看！
组织能力
这里，我们强调的并非班组长个人的组织能力，虽然个人组织能力是成为一名优秀班组长的重要因素，但我认为组织能力更多地体现在影响力的使用和发挥上。
一个班组内，肯定会有爱说话的和不爱说话的组员，有积极为班组团队做贡献的，有事不关已的人。每个人的影响力是有区别的所以作为班组长如果自己的影响力无法影响到整个班组时就要学会如何运用别人的影响力。工作中我观察到一个现象：每当一个新的班组长来带某个班组时，最开始的一段时间往往是出力不讨好的阶段，这时的班组长会尽力地先去讨好所有组员让他们接受从而为以后的工作打基础，但结果常常是除工作以外的事情组员都能够很好地配合，一旦涉及到工作组员就像变了个人似的，各种的不配合、各种的牢骚导致整个团队没有了执行力。
有些班组长由于自己的影响力不够还一味地在生活中讨好所有组员，结果往往是班组长在生活中被影响了，实际工作中做决策时会经常被组员反对。曾听过这么一句话让我受益匪浅：管理离你最近的人。当你把离你最近的人管理好时那么你的影响力就会传染给你周围的人，影响力并不是一对一的影响而是具有传染性的影响，所以学会运用自己或别人的影响力借力打力才能够让班组长在工作中更具威信团队也更具执行力。
目标管理
“目标”对我们来说是一个既熟悉又陌生的概念，熟悉的是从小到大家长和老师都让我们制定各种各样的目标，现实中有很多的班组长自己也在制定着各种目标同时也会让组员制订相应的目标。为什么要制订目标呢?因为我们知道目标的力量是无穷大的`，在我们制订好目标时我们在工作中就会有动力、方向和使命感。而我们陌生的是对“目标”的有效管理。
举个实例，有班组长对我说：他已经对组员的绩效数据制订了相应目标，但执行后结果不太满意。他对这些目标进行过分析也是符合SMART原则(SMART原则:specific：指设定的目标要具体要能量化为数据;measurable：指设定的目标要可测量可考核;attainable：指设定的目标可实现;realistic：指设定的目标是合理的符合资源供给;time-based：是指设定的目标要有明确的截止日期)。我觉得他制订的目标中应加入一条“自愿”原则，这里的自愿并非是组员可制订也可不制订，而是内心对目标的真正认同。组员“自愿”制订目标值后班组长再去有效地管理。
心理学证明：个人承诺是让人们做其不想做的事的最大动力。有些班组长说会有个别组员把目标值制订得很低来提高他们达到目标的概率，我想说这个目标值我们是可以“逼迫”组员提高的，一旦组员达到了自己制订的目标值，那么下次制订目标时我们的班组长就完全有理由要求提高目标值，这样的良性循环会带给我们班组意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原则下制订好目标后，对于目标实施过程的管理也是不可或缺的。首先要定期检查、提醒、督促，再次要帮助组员解决在实施过和中出现的困难，当出现意外、不可预测事件严重影响目标实现时应及时调整目标，切忌相互指责，要保持团队相互信任的氛围。
职业规划
对于职业规划我们可以用晋升和流失对比来诠释，呼叫中心的行业模式注定了晋升通道是属于金字塔型同时呼叫中心的行业性质又决定了一线员工基数非常大;一线员工工作强度大，考核指标多，从业年龄相对较小抗压力差，在这种情况下员工很容易产生职业倦怠，所以做好我们班组成员和班组长自身的职业规划是十分重要的，这也是控制班组成员流失的最好方法。
我们知道组员离职有一个“232”现象：从新员工到转正再到老员工如果我们没有抓住这3个时间点给予员工一定的帮助满足其需求，后果就是班组成员的流失。而在这3个节点我们除了个人关怀外最能激发班组成员积极性和归属感的方法就是职业规划。职业规则分为纵向发展和横向发展，纵向发展就是我们所谓的晋升。晋升会有职位的变化使员工更有成就感、归属感同时能够带来薪资的提升从而提升员工的生活品质。我们要多从这方面引导员工加强培训增大员工的工作价值。
横向发展即横向调动，根据员工的年龄、个人兴趣、能力、潜力，职业生涯需要我们可以在一个周期内对员工进行适当的调动增加员工接触新知识的机会尽量降低职业倦怠。以上这些我们如果能让员工很好的明白我们的班组长所能做的就是多沟通多聆听以服务客人的方式来对待我们的员工从而使班组长更具信服力。
数据分析
在工作中我常常会听到一些班组长的抱怨：每天都疲于奔命地忙着客人投诉和组员的问题，着急上火看着组内成绩，如果再遇到一些不听话的组员，这样的感觉就像是没有妈的孩子一样孤独无助与无奈，主管给的压力、组员给的“麻烦”让自己喘不过气来。那么，如何才能缓解这些压力，让自自己在管理上更加从容呢。我们认为在日为需要在数据分析中寻找关键行为，只有抓住关键行为才能让我们在管理上占据主动权。
拓展：什么是管理者？
通俗地讲，管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。这句话很好地体现了管理者所具备的几个基本能力即计划、组织、领导和控制。是不是具备了这几个能力就能成为一个合格的管理者呢？也不尽然。
合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对企业有比较高的忠诚度。诚实的主要表现是：在是非面前坚持原则，与员工沟通敞开心扉，在工作中实事求是，出现失误勇于面对。如果你一直这样做了，你就有可能成为优秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者连诚实都不具备，对员工的承诺不兑现，以所谓聪明的“管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效，那么，“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。
你能充分理解公司的企业文化吗？
管理的最高境界是通过企业文化来管理，就像武侠小说中最高的武功是以无招破有招。关于企业文化的影响力，有人做了一个形象的比喻，“企业文化就好像炒着辣椒的屋子，满屋子的辣椒味，只要你走进这间屋子，不管你愿意不愿意，都得闻一闻。”企业文化是决策层人格魅力和管理理念的集中体现，是员工在企业中的无形的行为准则。
作为管理者有责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导并且要做到以身作则，身正为范。要通过宣导让员工明白我们公司是干什么的，我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什么，反对什么。当员工都接受并把它融会到工作当中时，你就拥有了一批优秀的员工，你也就是一名优秀的管理者了。希望我们的管理者不仅要善于“闻辣椒味”还要善于“炒辣椒，制造浓重的辣椒味。”
你用好自己手中的权力了吗？
在某些“有权人”的心中，“有权不用，过期作废”的意识像顽疾一样无法根除。之所以造成这种现象还是“私利”在作怪，有对“私利”的渴望，加之有权做保障，“以权谋私”就顺理成章了。管理者手中都有一定的权力，正确理解并使用这个权力是管理者永恒的主题。首先，权力是董事会给的，是与责任休戚相关的，“责权明确”不是让你只要权不要责，而是告诉你责任比权力更重要。从这一点来讲，你要对权力负责，对公司的利益负责，这是在任何条件下都不能动摇的。
你是否具有良好的协作意识？
我们的工作可以用“规范、流程、程序”来概括，但是这并不意味着我们就不需要协作，相反，对于我们这种资源整合型的房地产企业更应当加强在“责权明确”之上的协作精神。“协作”是我们对员工的基本要求，是对部门之间的工作要求，也是我们对客户之间的合作要求。
随着市场竞争的加剧，企业更注重团队整体能力的提高，只有一个团队的整体素质上去了，企业才会获得持续发展力。而团队素质的提高除了作为个体的管理者或员工本身素质要提高外，更重要的是提高协作能力，没有协作由最优秀的个体组成的团队也是散沙一盘，毫无竞争力可言。因而，具备良好的协作精神是一个合格管理者的基本要求。
你是否具有强烈的服务意识？
客户服务已经成为企业的核心竞争力之一，优质服务水平也成为诸多中小企业重要的准入证。不仅对我们的外部客户包括业主、客户甚至合作伙伴要提供良好的服务，而且在企业内部各部门之间因为互为客户关系所以同样需要强烈的服务意识。有浓厚的服务意识做基础，部门之间的合作交流就会通畅，就可以有效避免所谓的山头主义、本位主义。作为一个管理者，除了你本身要具备服务意识还要不断强化员工的服务意识，如果我们每一位管理者都自觉地强调服务意识，并成为我们公司鲜明的企业文化，我们公司将具有无可比拟的竞争力。
管理过程从某种意义上说也是管理者学习提高的过程。学习没有止境，提高也没有止境。你能成为一个管理者与你的不断学习不断成长是分不开的，当你已经成为一个管理者时是不是就不需要学习了呢？答案当然是否定的。可是我们的部分管理者却更愿意在休闲中度过工作之余的闲暇时光。书，似乎没有时间去看；上网，可能有比知识更能让人快乐的东西；培训，或许更多的是注重它的形式。我们强调要建立一个学习型的组织，但是如果我们的管理者连最基本的“学习”都不屑一顾时，又怎么能建立起一个学习型的组织呢？其实很多人都明白，现在的社会不学习就落后，就面临被淘汰的危险，只是真要学习时往往会以工作忙、累等类似话语给自己找一个借口。但愿有一天您不会因为“忘了学习”而从管理者的岗位上“光荣退休”。
总而言之，我们需要的管理者是一个品德高尚的人，一个协作、服务意识俱佳的人，一个将自己融入公司文化并善于发扬光大的人，一个轻视权力，责任至上的人，一个不断学习，永远提高的人。