供电企业绩效管理问题分析
随着我国供电企业内部改革的不断深入和外部市场竞争日趋激烈，绩效管理在供电企业发展中显得越来越重要。以下是YJBYS小编带来的详细内容，欢迎参考查看。
一、供电企业绩效管理的现状
我国电力体制改革大体经历了四个发展阶段：1985年之前政企合一国家独家垄断经营阶段;1985年至1997年，为了解决电力供应严重短缺的问题，实行了发电市场的部分开放，以鼓励社会投资;1997年至2000年，以解决政企合一问题作为改革的重点，成立了国家电力公司，同时将政府的行业管理职能移交到经济综合部门;从2002年4月开始，以引入竞争机制，建立公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系为目标的市场化改革阶段。
2002年4月，国务院正式下发了《电力体制改革方案》(国务院5号文件)，确立电力体制改革总体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。到2002年底，以“厂网分开，竞价上网，建立新的电价形成机制”为核心的管制变化和制度创新将电力企业推向市场化轨道，[1]“初步建立竞争、开放的区域电力市场”。自此，原国家电力公司拆分重组，十一家新公司(五大发电集团、两大电网公司和四大电力辅业集团)宣告成立。从这一改革的历史轨迹可以清晰地发现，改革的主线是市场化取向改革的逐步深化、政企关系的逐步确立，以及集中解决不同时期存在的突出矛盾。[2]
二、供电企业绩效管理的问题分析
供电企业实施的绩效管理还存在诸多深层次问题，主要归结为以下几个方面：
1.绩效管理体系并非基于企业发展战略的要求而确立
企业战略是企业对于未来发展的愿景或期望。企业绩效管理体系的建立、运行必须服务和服从于企业战略的要求。然而，一些供电企业开展的绩效管理却存在着与战略实施严重脱节的现象。企业在战略层面的绩效管理考虑较少，没有根据自身的运营情况以及市场定位、发展战略的要求建立绩效管理体系，将绩效管理的关注点过多地放在了局部发展和次要方面，导致的直接后果是部门绩效目标完成的非常好但企业整体绩效欠佳，根本原因是未能建立起基于企业发展战略的持续改善绩效的长效机制。
作为战略实施工具之一的绩效管理系统，战略的最终落地体现在目标能够层层分解落实在各职能部门、业务单元以及每个岗位员工，让每位员工致力于企业战略目标的实现上。各部门、各岗位的绩效目标不是从总体战略目标的分解得到，而是根据各自的工作内容提出，这必然引发绩效管理与企业战略实施脱节，部门、员工的工作对企业的战略目标实现起不到有效支撑，甚至产生负面影响。
2.对绩效管理与绩效考核的认识存在误区
事实上，很多供电企业并没有真正树立起绩效管理的观念，对其在企业发展的作用认识也不够：
(1)认为绩效管理只是企业人力资源部门的事情，没有意识到绩效管理首先是企业管理层的责任;
(2)对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核的层面。在大量的企业实践和理论探讨中，往往将绩效管理和绩效考核混为一谈。名为绩效管理，实为绩效考核的文章也并不鲜见。绩效管理来源于绩效考核，绩效考核是绩效管理的重要组成部分。二者之间事实上存在着重要的差别，具体见表1：
表1 绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理 绩效考核
时间维度 面向未来 面向过去
过程的完整性 一个封闭的PDCA循环，一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段
侧重点 侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前沟通 侧重于判断和评估，强调事后评价
显而易见，绩效管理是动态适应企业战略要求的，具备持续改善绩效以实现企业发展战略目标的完整管理过程;而绩效考核作为绩效管理的一个环节，则是为了维持企业正常工作开展而具体运用的评价与控制职能，即发现偏差和控制偏差的过程。
3.“重生产、轻管理”的`习惯性思维制约着绩效管理有效实施
长期以来，电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位。虽然目前供电企业人力资源体系正在逐步完善，但因其技术密集型的特点以及长期受“重生产，轻管理”思想的影响，供电企业的人力资源管理、用人机制还是存在很大的缺陷。主要由于：
(1)在原国家电力公司的“三项责任制考核管理暂行办法”所指定的考核指标中，安全生产指标的比重最大，以至于企业及员工过度重视安全生产指标没有考虑到其他指标的重要性，这在一定程度上使得企业绩效管理得不到充分、有效的顺利实施;
(2)供电企业因其特点，在招聘录用员工时大多录用理工科大学生、中专生等;中、高层管理者也大多出身于专业技术型人才，接受过良好的系统化管理理论教育的管理者并不多，高层次、复合型的管理人才更少，人才结构较为单一，对于企业绩效管理的重视、关注以及持续推进存在不利影响。
4.绩效管理推进过程中存在薄弱环节
绩效管理首先是管理。所谓管理，就是通过计划、组织、控制、激励、领导等环节，来协调人力、物力、财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。[6]在整个绩效管理过程中，主要存在以下薄弱环节：
(1)绩效管理往往被认为是人力资源管理部门的工作，企业的高层管理者对于绩效管理只是给予了一般的支持，并没有把其真正作为一项重要的事情来抓，导致绩效管理的推进者——人力资源部门缺乏执行力;
(2)在目前的绩效考核中，KPI和BSC的综合运用是比较常见的。BSC(平衡计分卡)是目前比较热门的企业绩效综合评价体系，但是一些企业对BSC的运用比较僵化，将BSC中“财务、客户、内部运营、学习与创新”四个指标照搬照抄。
5.绩效管理系统与其他管理系统的协同效应表现不佳
绩效管理是一个循环展开的动态的系统，不仅是系统内部的几个环节环环相扣，紧密联系，还要求整个绩效管理系统和其他系统相互作用。绩效管理系统的创值功能，集中体现在与其他子系统协同作用而形成的增量产出上。不少供电企业忽视了绩效管理与企业管理各环节和各个子系统的联系，如和财务系统、营销系统等的有效协同作用，认为绩效管理就是每年打分填表，导致职责不清，流程复杂，表格繁多，成本增加而效率降低。从而整个绩效管理系统的价值也不能得到有效体现。
【供电企业绩效管理问题分析】相关文章：
2.绩效管理问题分析