职场定位规划及绩效管理
职场规划题
1、某天，你走进办公室时发现有一位陌生人，你认为他是来找老总谈工作的客人吗?
是 4
不是 2
2、同事要你帮忙完成一件有困难的事情，你会认为他是有意刁难你吗?
是 6
不是 4
3、很少说话的两个同事突然变得很亲热，你会觉得有猫腻吗?
是 5
不是 8
4、同事被上司单独叫去谈话，你认为上司是要批评他吗?
是 11
不是 去第6
5、下班后从洗手间出来，你发现所有人都不在办公室，你会继续留下来加班吗?
是 D型
不是 去第9
6、上司突然问起你正在负责的工作项目，你会不会认为他对你不够信任?
是 7
不是 12
7、公司来的新人都是你预想中的人吗?
是 11
不是 9
8、你会留意办公室的同事每天的心情变化吗?
是 11
不是 12
9、有个同事突然成为大家谈话的焦点，你也会有意关注他吗?
是 10
不是 11
10、对于上司的心腹人物，你会重视他吗?
是 12
不是 11
11、进入一间新公司，你会先了解公司各方面的人际关系吗?
是 C
不是 12
12、你是不是很重视来到你办公桌前的每一个人?
是 B
不是 A
选择结果：
A
一只外干中强的刺猬。在你和善亲切的外表下，可是藏着一颗永不满足的狂野之心哦。你天资聪颖，能够洞察同事的内心和揣摩上司的意图，属于办公室大师级人物。你冷静理智又不失热情，总是不动声色地替同事解决工作困难，所以你获得很多好评。别看你表面上一副与世无争的亲和，其实你很清楚自己要的是什么以及为了目标该牺牲什么或争取什么。于悠哉游哉的工作态度中螺旋式上升，你这只敏感的刺猬，可以说是杀人于无形啊!
B
一只爱憎分明的凤凰。你有敏锐的观察力，又不乏理性的分析能力，百鸟群中，你便是独具慧根的凤凰。面对同样一件工作，你总有最佳的处理方式，所以同事都喜欢向你讨教锦囊妙方，你的好为人师也让你有良好的人际基础。只可惜生性清高的你，不愿意做违心之事，并常因此和上司起冲突，这也是优秀的人在职场发展得不如意的根本原因。
C
一只好打抱不平的山猫。尽管你对办公室里的风吹草动表现出了重视，但总难以正确分辨事情的本质原因，容易被表面现象蒙蔽。你个性冲动，缺少冷静的头脑，经常空有一腔热忱却好心办了坏事。你思想单纯，往往成为办公室的出头之人。可是别忘了枪打出头鸟的古训，如果你不想做无畏的牺牲，还是静下心来，学会冷眼看职场吧!
D
一只胆小怕事的乌龟。很遗憾，你完全意识不到办公室政治的危险。你是个追求安定、甘于现状的人，反正你不渴望出人头地，所以认为工作马马虎虎过得去就好。你对陌生事物有种天生的恐惧心理，上司一出现在办公室，你就在心里祈祷昨天的报告千万别出错，千万别再找我干别的事，你这样畏畏缩缩的性格，上司和同事都不会把你当自己人，所以你的职场生活也就得过且过吧。
职业生涯规划：定位你的职业
认清职业环境
你准备发展的城市，不同的城市或将影响你的生存和生活方式，是要奔向北上广，还是回到二三线城市?是要奔向压力区域，还是选择安逸?如果你是挑战性的人，想抓住机遇，抗压能力强的可以毅然选择一线城市。
选择你要进的行业，行业无疑可以分为曙光行业，朝阳行业，成熟行业，夕阳行业。目前来说，互联网行业十分热门，互联网+概念的发展，已经让这个行业成为了巨头。当然主要是你地选择自己所感兴趣的行业，切勿盲目跟风。
1、曙光行业：好处是利润极大，风险同时也是摸不透的。
2、朝阳行业：好处是上升速度极快，风险是竞争相对激烈。
3、成熟行业：优点是稳定没什么风险，缺点是束手束脚没有发挥的余地。
4、夕阳行业：优点没有，但它可以跟朝阳行业链接，产生新的商机。
选择你的职业类型，管理类，技术类，服务类，还是创造类这一切都要根据你的职业性格去决定，找到最符合自身的职业类型。
选择你要进的企业，是国企、民企还是外企，而各种企业又会呈现不同的企业发展时期，初创期，生存期，发展期，稳定期。需要根据自身的发展条件选择相应的，适合自身的相关企业。
1、国企：专业能力在国企并不代表全部;背景和关系协调将是你在国企中发展的重点;国企文化鼓励服从不鼓励创新;工资稳定福利良好;国企有巨大的资源
2、民企：务实、短期眼光、结果导向;民营企业的`薪酬差异是巨大的。
3、外企：最以人为本;素质较高;有完整的绩效考核体系;可以养成非常标准化的工作习惯;薪酬体系较高。
如何做好绩效管理的两大定位
绩效管理定位的精确性是对于企业来说起了实践性的视野和格局，绩效管理的本质是什么?若是把它定位成打分填表格的话那么在组织操作绩效管理的时候，就会造成走形式的严重后果，达不到真正帮助企业落实战略目标，帮助员工持续成长这样的目的和效果。
下面浅谈如何做好绩效管理的两大定位。
定位一：帮助企业落实战略目标，提升盈利能力，打造核心竞争力
为了说明这个价值，我们首先要深刻理解一个企业的战略目标是如何从无到有，从抽象到具体，从制定到执行的。关于这一点，罗伯特卡普兰、戴维诺顿在其最新评分积分卡系列著作《平衡计分卡战略实践》一书中提出的战略执行六阶段理论给出了经典的诠释。
第一步，规划战略
为了做到在各层级管理者和员工中有效沟通战略目标，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。
所谓规划战略，就是借助平衡计分卡战略地图的思想，对战略目标进行财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，对战略目标的实现路径进行详细的逻辑分析，最终形成更容易理解的战略地图。
在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划、资金预算以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。
注意，这里有一个很清晰的思考脉络：首先企业规划一个宏观的战略定位和终极的战略目标;然后利用框架性战略分解工具——战略地图，把企业的战略定位分解为四层面的战略目标;在战略目标分解的基础上，形成针对每个目标的衡量指标;然后再进一步对衡量指标进行界定，明确目标值和衡量标准;最后，针对每个衡量指标制定具体的行动计划。
第二步，制定战略
通过宏观环境分析、行业标杆企业分析以及内部能力分析等战略分析过程，明确企业的使命、愿景、价值观，明确企业的战略定位和战略目标。
这个阶段的战略目标还是比较抽象，难于理解和执行，很难在老板和经理层以及员工进行有效的沟通。
第三步，规划运营
公司级、部门级、员工级的绩效考核指标确定后，下一步就是对支撑考核指标的流程和行动计划进行优化。这实际上就进入了绩效管理执行环节，进入了绩效辅导环节。在这个环节，经理和员工保持持续的对话，帮助员工提升技能，排除障碍，双方共同探讨如何才能更好地完成考核指标。关于如何对员工进行有效的辅导，经理如何成为员工的绩效教练的步骤、方法和技巧在第五章进行详细的阐述。
第四步，组织协同
在公司级平衡计分卡基础上，下一步工作就是组织协同，所谓组织协同是指把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡计分卡，这里面又分成业务部门的平衡计分卡、支持部门的平衡计分卡以及员工的平衡计分卡。
注意，在这个阶段绩效管理就出现了。从战略目标到衡量指标，形成了经理层和员工的绩效计划(也叫平衡计分卡或业绩合同)，然后以此为基础进入绩效管理环节。
这就绩效管理帮助企业落实战略目标，把企业的目标和员工的目标相关联的过程。绩效考核指标向上支撑公司的战略目标实现和经营业绩，向下指导员工的工作，把员工的目标和组织的目标完美地结合起来。这是绩效管理最大的价值所在。
第五步，监控与学习
绩效管理运行到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，即监控与学习，运营分析和战略分析。
在绩效管理体系中，这个环节和绩效面谈、绩效诊断结合得非常紧密，经理通过绩效面谈、诊断对员工的绩效表现进行总结，帮助员工找出不足，在下一个周期内提升，对于企业整体绩效，通过绩效分析会的形式进行。关于绩效面谈、绩效诊断以及如何开好绩效分析会的步骤、方法和技巧在第五章将进行详细的阐述。
第六步，检讨与调整
到一定时间，比如年终的时候，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。同时，根据战略的调整，对下一年的战略目标和衡量指标体系进行调整，进入下一年的绩效管理体系循环。
至此，战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。
从这个角度看绩效，它的作用就是提升组织绩效，促进战略执行。如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理，就不会眉毛胡子一把抓，把什么指标都往里装了，有效地避免了做无用功，把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。
定位二：帮助建立经理和员工的绩效合作伙伴关系，帮助员工持续成长，实现经理价值
管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程
管理是一个互动增值的过程。它是经理和员工之间高效互动，不断提升绩效的过程。管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工自身的努力，完成部门或团队的绩效。实际上，这就是我们前面所讲的管理者和员工是绩效合作伙伴的含义所在。
自己把工作做得很完美的人，还不能称为管理者，充其量只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个管理者。
看看我们身边的经理，有多少拥有经理岗位却做着亲力亲为的技术员性质的工作?很多经理都是从一些技术骨干、业务明星、积极分子的层面上提拔上来的。被提拔之前，他们都是企业的明星员工，在专业领域做得很优秀。由于自身工作做得优秀，企业发现了他们，给他们提供更好的发展平台，授予相应的管理岗位，希望通过他们带动整个团队业绩提升。
但是，经理人被提拔之后，企业没有提供良好的培训，没有教会他们如何做管理者，如何从业务高手转型为管理高手，企业往往只是把他们放在管理的位置上，任由其发展。于是，这些曾经的明星员工，现在的经理人，在管理中经常忽略一个事实，这个事实是经理的价值不在于自己做了什么，而在于带动团队做了什么，达成了哪些目标。
如果一味地按照自己的兴趣做自己喜欢做的事情，经理的效能会大大降低。所以，要提醒经理的是：做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事。经理们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍，而经理最该做的事情就是成为员工的绩效伙伴，在绩效目标的指引下，帮助员工成长。
经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要
关于这一点，举一个例子就明白了。假设一个经理管理一个由员工组成的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样?
部门的业绩肯定会受到一定的影响。但是由于经理比较善于规划筹划，对这一个月的工作做了提前的预测和计划，制定了明确目标，员工在目标和计划的指引下，最终业绩即便达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的。
我们换位思考一下，假设这个月员工都出差了，或者集体休假了，整月部门一个员工都没有，只剩经理一个光杆司令，那么这个部门的业绩会怎么样?
最终的结局是可以想象的，就算把经理累得吐血，就算经理是规划大师，凭其一己之力，纵有三头六臂，恐怕也只能完成10-20%的业绩。
这就是经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要的意思。因此，经理要想办法照顾好员工，想办法发挥员工的作用，通过绩效目标的设定与绩效辅导帮助员工持续提升，这才是经理的管理之道。
经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么
经理被提拔之前，企业考核他们的是他们自己做了什么。所以，当经理还是一个岗位员工的时候，他们自己做得越多，做得越好，个人的绩效就越好，因而得到激励就越多。而晋升为经理之后，企业考核他们的角度就发生了变化，企业不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会忽视团队的整体业绩表现和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑。
从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论经理的唯一价值就是帮助员工成长。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，就是成为员工的绩效合作伙伴，充分理解公司的战略目标，有效调动员工的积极性，把员工的绩效和组织的绩效紧密结合起来。在组织大目标的引领下，高效工作，高速成长，在提升员工能力的同时实现自己的价值。
绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式。所以明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略、公司运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。
这个工作想要做好，有三堂培训课必不可少，分别是：目标管理培训、平衡计分卡培训、绩效管理理论与实务培训。