绩效和绩效管理
绩效管理一直是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。
一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人认为绩效管理是管理者进行高效管理的工具，实施绩效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会对自己负责，进而可以解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制订、员工培养等。
因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备实施绩效管理。
另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的都是痛苦。负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬。高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化?为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高?中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵?
对话沟通让绩效管理归位
绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续的对话过程，必须把这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。
绩效和绩效管理
随着绩效管理理论的发展和绩效管理实践的不断深入，我国企业在绩效管理实践方面有了不同程度的提升。尤其是最近几年，平衡计分卡管理思想逐渐普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略落地和人员能力的提升靠近。但是，更多的企业还停留在基础层面，在如何看待绩效管理，如何正确操作绩效管理，如何把绩效管理与公司战略结合、如何运用绩效管理来提升企业运营效率以及促进员工职业发展等方面，还存在很多模糊认识。所以，要做好绩效管理，必须关注以下两个基本问题。
绩效
绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起。在操作绩效管理的时候，我们面临的第一个问题也是非常重要的问题，就是什么是绩效。由于对绩效的定义不同，在实际操作中，会产生不同的操作思路和操作模式，最终的效果也会产生很大的差异。
某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁奖金怎么发。年初的时候老板曾经许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖。
但是，由于人事部在绩效管理工作上一直没有作为，一直拖到了年底，老板连基本的绩效考核表都没有见到。
现在，到了该兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢?
老板还是认为要通过考核找出员工的差异，根据考核分数发放奖金。于是老板紧急召集人事部的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出年终绩效考核方案，否则人事部所有员工的'年终奖停发。
在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终"合成"出了一份绩效管理方案。整个方案的核心内容就是几张表，列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。为了保证程序公平，人事部同时设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分。
整个人事部忙了一个月，终于完成了年终考核。结果可想而知，员工对考核结果非常不认同，怨言一片。那么，到底什么是绩效?员工的绩效来自哪里?为什么企业要为员工的绩效付薪?案例里，从老板到人事部都认为绩效就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。
于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并将考核结果和员工的奖金挂钩。
实际上，这种思想对企业和员工都是不公平的。我们可以将绩效和员工的行为联系起来，但员工的表现一定不是人事部定义的那些行为，而应是各个部门主管定义的行为。员工的行为一定不是通用性的，一张表考核所有的员工，本身就是不公平的。
所以，绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。
因此，我们要想界定清楚绩效的内涵，一定要将组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。
实际上，绩效是指员工为了支撑组织目标的实现而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。
明白了这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。从组织目标出发的绩效管理体系设计的第一步就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念、绩效管理的定位、绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。
因此，从组织目标出发的绩效管理体系设计会非常重视公司层面的目标，会在高层内部对公司未来1～3年的战略目标达成共识，并形成具体的工作计划。高层讨论清楚了，开始向中层管理者宣贯，中层管理者明确了，开始向员工宣贯。
通过这个过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释清楚的战略思路解释清楚了，把没有和管理层以及员工达成共识的地方达成共识了。
通过沟通讨论的形式，企业高层把战略目标和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。
当绩效管理体系在执行过程中出了问题的时候，大家坐下来回顾一下组织目标，很快就能知道是哪个环节出了差错，并能及时纠正偏差，重新回到正确的轨道上来。
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