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企业顶层设计的重大举措

时间:2018-01-29 17:47:45 核心竞争力 我要投稿

企业顶层设计的重大举措

  轮值CEO是CEO吗

  分析华为的轮值CEO制,需要考察轮值CEO是什么,具有什么意义。

  轮值CEO是不是CEO?是首先要解决的问题。如果是,有什么特点?如果不是,为什么?对此要做具体分析。

  考察华为公司的轮值CEO制,需要关注两个问题:一是轮值CEO在负责哪些工作?二是轮值CEO的递补人员从哪里来?对于这两个方面的内容,相关资料不多。大致知道的是:第一,这一体制来源于公司原有的高层管理团队(EMT)轮值主席制度;而轮值CEO的工作,是主持企业战略管理和制度建设。第二,轮值CEO的工作期限为半年,轮值期间为企业的最高行政长官。第三,CEO的递补人员都必须担任过COO(首席运营官)的工作,能够处理企业日常经营管理问题,为高层会议准备文件。

  由此可见,华为公司轮值CEO制的基本特征是:CEO作为企业最高行政首长,以高层管理团队轮流坐庄的方式产生,对企业战略策划和制度建设短期负责;而企业的日常经营管理工作,由高层管理团队的成员分头负责。显然,这是一种独特的制度设计,最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者,而是战略策划和制度建设的主持者,而且只是短期负责。

  那么这是CEO吗?是,也不是。二者的相同之处在于,都由经营者作为企业最高行政首长,在战略决策和制度建设中发挥关键作用。不同之处在于,轮值CEO作为企业最高行政首长,内部产生、短期任职、轮换坐庄。由于战略管理和制度建设都是长期工作,因此CEO轮值过程中,如何进行工作衔接就成为关键问题。

  “接班善局”

  在改革开放后形成发展的着名企业中,华为公司至今仍由第一代企业家主持工作。1944年出生的创业者任正非,作为企业领军人物已近70高龄,必须考虑如何向继任者交班。而轮值CEO体制,能够较好地解决接班人问题。

  首先,保证了最高决策权掌握在合适的经营者手中。按照轮值CEO制度,最高决策者必须来自企业中的高层管理者;而华为作为一个员工持股企业,高层管理者不仅在企业中工作了一段时间,而且拥有公司的股票。员工股东加高层经理的双重身份,能够保证最高决策者既具有搞好企业的能力,也具有把企业搞好的动力。

  其次,保证了企业决策权转移过程不使生产经营产生较大动荡。华为是一家优秀企业,一直处于良好的发展态势之中,如何防止接班过程对生产经营产生震荡,是必须考虑的一个重大问题。轮值CEO制以公司原有的高层管理团队为基础,通过轮值方式行使最高决策权,能够把不同高层经理负责的工作衔接起来,以团队协作的方式加以整合,有效地减少权力转移过程中的摩擦成本和动荡。

  第三,保证了企业决策权的配置能够切实有效地发挥作用。华为是一个高科技企业,一直立足于实体经济,具有复杂的组织结构和运行方式。要保持企业的竞争力,不管做什么样的战略决策,都必须具有高效率的执行力。轮值CEO制的一个重要功能,是把企业决策和执行结合起来,提高企业的战略执行力。这样无论形势如何变迁,战略如何调整,华为都有能力把目标变成现实。

  改进了最高决策权的配置

  轮值CEO制不仅在转移企业最高决策权,而且在改进企业最高决策机构的运行方式。其中决策能力和决策动力的匹配,个人负责与集体负责的.衔接,是两个关键环节。

  决策能力和决策动力的匹配问题,是高层管理者的德才问题。德才之间何者为先?企业法人治理结构的设计理念,以防范利己主义为前提来运用经营管理者的能力。从已有实践情况看,这种治理方式的效果并不理想。公司腐化问题的大量出现和经营管理者地位的不断上升,从两个方面体现了治理方式的问题。而华为作为一个员工持股企业,有特殊的条件进行企业顶层的不同设计,对高层管理者的能力和动力结合方式进行新的探讨。如果轮值CEO能够有效运行,甚至可以设想,董事会与CEO之间,会出现新的结合方式。

  个人负责与集体负责的关系,与前一个问题密切相关。企业在市场竞争中生存发展,必须及时地抓住机遇和利用机遇,发现问题和处理问题。一般而言,集体负责方式有利于决策的公平,但不利于决策的效率,对于企业经营管理是不合适的。但是,企业决策权如何才能掌握在合适的个体手中,是一个极为复杂的问题,一旦处理不当,风险极大。而华为轮值CEO的工作重点,不在于日常经营管理决策,而在于主持战略规划和制度建设,并且轮流坐庄。这一制度设计,能够把经营管理的个人负责与大政方针的集体领导结合起来,为处理这一问题提供新的路径。

  “真接班”的前奏

  华为的接班人问题一直受到社会关注;任正非如何解决华为接班人问题更是人们关注的重点。任正非在华为的作用至今无人取代,他也没有任命某个可能的接班人。之所以如此,一个可能的原因是,一旦任命了某个接班人,检验其工作成绩至少需要2到3年的时间;而在目前的竞争态势下,这几年的时间是华为输不起的。

  为此,建立轮值CEO制,可以在落实已有发展战略的基础上,通过战略执行能力和应变能力的训练,识别和使用企业接班人,夯实高层管理团队的结构和协作精神,为企业逐步过渡到“后任正非”时代做好准备。毕竟,战略决策能力的形成,是以战略执行能力和应变能力为依托的。而CEO对于高层管理者的组织能力,是能否在企业中建立决策权威的关键。轮值CEO的制度设计,为此提供了制度化的组织平台。

  不难看到,轮值CEO的制度设计,在很大程度上是任正非领导方法和艺术的再现。任正非认为,自己不是一个具有特殊才能的人;之所以能够领导华为取得今天的成就,关键在于能够发现和使用优秀人才。因此,他不是企业发展的设计师,而是企业人才的组织者。他希望通过轮值CEO的制度设计,把这一经验固化下来,通过培养一批具有核心人才组织能力的企业领袖,不断推动华为再造辉煌。

  这个意义上看,华为的轮值CEO是企业顶层设计的一项重大举措;如果运行有效,将对原有的CEO体制发展产生重大影响。

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