房地产企业全面预算管理应用方法
房地产企业应该结合自身发展现状，充分利用好全面预算管理的各种优势，提高自身的预算管理水平，这样才能实现房地产企业自身的价值并且提高经济利益，实现企业的长远发展。那么，下面是小编为大家整理的房地产企业全面预算管理应用方法，欢迎大家阅读浏览。
一、 全面预算管理的优势概述
1.全面预算管理的简析
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，通过预算编制、成本控制、激励约束等多种方式实现自身利润最大化的新型管理方法。同时，要通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。因此，全面预算管理是一种全员、全方位、全过程的预算管理。
2.房地产企业实行全面预算管理的优势
(1)有效推进企业战略目标的落实
基于房地产企业开发周期长、资金投入量大、投资回收周期长等经营特点， 全面预算管理可以以每一个项目为单位，对企业战略目标、经营管理目标和年度经营计划进行分解，使得各个时段的目标更加明确和具体，便于执行，企业的战略目标更容易落实。
(2)促进房地产企业资源的合理配置
实行全面预算管理可以对房地产企业的资源进行合理规划，提高资源使用效率，降低资源短缺风险。全面预算管理可以帮助企业规划未来的.发展，比如需要投入多少资源，分别投入到哪些项目，什么时间投入;以及在有限的资源条件下，通过比较分析，将资源投向能够带来较大效益的项目;科学预计企业在各经营期间提供的现金流量;预计某一段时间内企业整体及项目个体的财务风险，基于这一风险判断对外融资额。
(3)促进房地产企业可持续发展
近些年国家对于房地产企业的调控加入了更多的环保理念，全面预算管理呼应了环保理念，有利于企业进行合理的管理和控制，更加关注节能环保，节约各部分的能源和资源，促进企业的可持续发展。
(4)提高房地产企业的内部控制水平
财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》明确提出要企业实施全面预算管理制度，要增强全面预算管理的约束力，这使得企业预算的编制和审定更加规范化，优化了企业的内控环境，提高了内控水平。
二、房地产企业在预算管理中存在的问题
1.对全面预算管理缺乏足够认识
目前大多房地产企业对于全面预算管理缺乏足够的认识，高层对企业未来的规划相对粗放，中层不能及时响应预算管理需求，对预算管理控制被动，基层预算管理需求落实困难，这就造成房地产企业管理层不能及时、准确、全面掌握现状，对资源配置的规划相对粗放，战略目标难以落实到各个项目及业务。
2.企业各部门间缺少协同配合，财务部门垄断预算管理工作
目前大部分房地产企业的全面预算管理工作都是由财务部门代行，业务部门的参与性不高，预算管理工作成了财务部门闭门造车的数字游戏，全面预算管理不能有效发挥其管控作用，成为财务部门纸上谈兵的财务预算。
3.缺乏科学的预算编制方法
目前不少房地产企业的预算编制是生搬硬套其他行业或其他企业的预算编制方法，预算依据不足，预算模型逻辑性不强，缺乏预算政策指导，不能涵盖自身企业的业务流、资金流、信息流和人力资源等方面，不能对本企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合。
4.未能建立有效的预算执行控制体系
目前大部分房地产企业未能构建预算控制平台，没有采用专门的预算控制软件，不能建立事前审批与预警机制、加强事中实时监控、完善事后考核评价、形成全方位的预算执行与控制体系，不能使预算管理成为组织、协调各项运营活动的依据
5.预算考核不被重视
目前多数房地产企业的预算管理属于粗放型，预算考核流于形式，预算考核指标在企业绩效考核指标中所占的权重过低，甚至没有权重设置，预算指标考核结果未与组织或个人的业绩明确挂钩，考核的导向作用被严重弱化，不利于年度预算目标的实现。
三、 房地产企业如何运用全面预算管理
1.提高企业全体员工的重视程度
房地产企业如果想切实提高自身的预算水平，就必须强化高层对全面预算管理的认识程度，通过预算管理手段、方法、工具将预算目标落实到各部门和各岗位，将责任落实到个人，真正做到全员参与，保证全面预算管理工作的有效性。
2.为全面预算管理提供良好的软硬件环境
良好的软硬件环境是全面预算管理有效施行的保障，包括有效的预算管理制度，良好的组织机构设置，专业化的预算管理人员等。首先，企业进行全面预算管理要有一个科学的指导方针，结合企业自身的战略计划、发展状况以及业务特点制定完善的预算管理制度;其次，企业应该成立专门负责全面预算管理的组织机构，包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算管理责任中心、全面预算管理执行部门，针对全面预算进行沟通和交流;最后，应该打造一支专业化的预算管理队伍，明确各个岗位的工作职责、工作要点和工作流程，保持预算管理的高效运行。
3.构建适合房地产企业业务特点的预算编制体系
首先，房地产企业应当根据行业政策环境、市场竞争等各种外部因素的变化，结合自身内部资源条件、竞争能力等综合优势和劣势，制定企业中长期战略及财务规划目标，构建长短期衔接的预算编制体系，包括建立项目全生命周期预算、长期滚动预算、年度预算、月度现金流预算模型，强化不同阶段预算的衔接，实现项目全生命周期预算衔接战略规划、长期滚动预算衔接项目全生命周期预算、年度预算衔接长期滚动预算、月度现金流预算衔接年度现金流预算，通过不同阶段预算的衔接充分落实战略目标。
其次，房地产企业应当对公司的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合，构建以业务预算为基础的年度预算编制体系，具体包括经营预算、IT设备及软件购置预算、融资预算、财务预算、人力资源预算等内容。经营预算是各预算责任单位对预算期内日常发生的各项基本经营活动的预算，主要包括：新开工面积预算、竣工面积预算、新增土地面积预算、年末土地储备预算、项目开发计划预算、销售收入预算、销售回款预算、土地成本付款预算、建安成本付款预算、库存预算、营销费用预算、行政费用预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算等。
4.建立健全行之有效的预算控制体系
房地产企业应当以公司的 “授权制度”及“报批程序”为基础，以资金收支为主线，变事后控制为事前预算、事中控制和事后控制相结合，建立分级控制、归口管理的预算控制策略。将建安成本费用、销售收入及回款、投融资收付款、项目开发计划确定为预算控制的重点。遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥“归口管理部门”在预算管控中的作用。在预算控制体系中，分别对收入回款类、费用成本类预算事项事先设置“预警线”，当经济业务或事项的“实际”接近或达到“预警线”，发出预警信息，以提醒、警示业务经办人员、业务负责人、预算管理人员、财务人员等予以关注。
5.将预算考核纳入企业绩效考核范畴
房地产企业应以年度预算目标设定的关键指标作为预算考核的主要指标，将综合指标逐层分解，每个指标设定一个标准分值，赋予该指标在整个考核指标体系中的权重。人力资源部门需将全面预算的考核内容纳入企业绩效考核范畴，按照预算完成情况考核评价各预算责任主体的经营业绩，做到赏罚分明、及时兑现。
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