个人业务转型发展思考
国内商业银行的个人业务出现了许多值得关注的市场变化，认真研判这些变化的主要特征和趋势，加快个人业务的转型推进，是商业银行的一项紧迫任务。
一、个人业务变化的主要特征及影响因素
存款、客户、中收、渠道是个人业务发展的主要指标，与以往年度平缓、稳定的增长相比，今年上述指标数据的变化呈现出异于常态的特征：个人存款增长乏力、客户规模扩大的同时结构差异突显、中收产品创新需求旺盛、渠道协同的迫切性增强。
(一)个人存款增长乏力，客户资产理财化趋势加快
今年上半年，各家银行储蓄存款新增同比减少、理财销售明显加快。特别是城区居民的理财意识在受到余额宝等互联网金融的影响之后得到了快速提升，个人客户对金融机构的存款依赖度明显减弱，理财需求较为旺盛。从今年个人存款的区域变化看，县域客户对存款贡献明显提升占到新增总量的52%。
(二)客户规模扩张，结构差异突显
自2008年以来，我行各层级个人客户数量快速增长，规模扩张了近4倍，特别是2013年社保业务的成功营销促进了个人客户的快速增长，但与此同时，客户贡献不足、结构优化不快的问题突显。
(三)个人中收产品创新需求旺盛
从近几年个人中间业务收入增长结构分析，传统结算类收入一般保持在5～8%的增速发挥着中收稳定器的作用;渠道收入虽以较快速度增长，但因其基数较小，尚未能成为个人类中间业务收入的支柱。今年以来，互联网金融以及第三方支付继续涉足结算业务、个人客户对银行服务期望值越来越高，迫使各商业银行必须全面出击：一方面重新回归银行经营本质，在传统结算领域开拓创新、在渠道建设管理方面加大投入;另一方面加快投资理财类产品创新、向更高层次的投资领域迈进。
(四)渠道分流特征明显、渠道协同的迫切性增强
随着客户交易自主性的增强及银行各类交易渠道的优化，许多办理流程简单、非现金的普通业务逐渐向电子渠道和自助渠道迁移，自助渠道成为物理网点服务的有效延伸，对物理网点的替代作用越来越明显，各渠道协同作用的发挥显得尤为迫切。
二、个人业务传统经营模式的缺陷
客观上讲，我国商业银行个人业务在历经二十多年的变革与发展后，已经初步形成了以客户为中心、依托高科技手段，向个人和家庭提供综合性、一体化服务的个人业务经营理念。但今年以来，各行面对新的市场变化，不断调整个人存款利率政策、共同对抗互联网金融、关闭某种交易功能以抵制客户资金争夺等，这些做法均反映出整个行业在个人业务的经营管理中存在一些问题。
(一)精细化管理不足，对客户的保有固化手段非常有限
由建总行与美国银行进行的战略协助项目分享报告中了解到，美国银行根据客户收入和可投资资产将客户细分为零售客户、优先客户和富裕客户，并提供差异化的产品和服务。这些工作都是基于对客户数据的梳理与分析而开展的。而我行目前拥有四行第一的客户规模，但客户的.营销与维护方式仍停留在简单粗放状态，对客户的精细化管理不足、对客户的保有固化手段非常有限：一是客户数据掌握不完整。由于业务管理归属不同部门，对个人客户数据(包括客户的资产情况、产品配置情况、消费交易情况、资产变动情况等等)很难做到全面掌握，更无法测算客户对我行的价值贡献。二是客户数据分析不到位。对现有的客户数据没有进行分类整理与目标分析，不了解客户的行为，不清楚客户的需求。三是客户服务手段欠缺。尽管我们根据客户资产情况对客户进行了分层级的划分、配备了专职了客户经理队伍，但缺乏向不同层级客户提供的差别化服务，服务方式雷同、固化手段手限，客户找不到长期忠诚于建行的理由。
(二)市场化运作的机制不完善，应对能力有限
一是严格监管下的银行经营缺乏灵活的市场化运作机制，特别是个人业务的产品定价机制不健全，一直用固有的思维模式面对纷繁变化的市场，终究会感受到措手不及的尴尬，这一点在面对互联网金融产品竞争时表现得尤为突出。二是银行业因其特有属性，经营相对封闭与保守，即使部分股份制银行已采取了一些灵活的手段，但四大商业银行对市场的覆盖拥有绝对优势，尽管各行已意识到并开始着手拓展其服务客户的范畴与领域，但整体上看速度依然缓慢，更缺乏有特色的个性化服务。
(三)创新管理能力不足，竞争优势不明显
近两年，我行特别重视产品创新和流程优化工作，投入了大量的资源和人力进行项目开发与市场营销，但到目前为止仍缺乏对创新项目后续的跟踪管理，不了解新产品推出后的市场反映和客户评价，不清楚优化后的流程是否切实提升了服务效率、是否符合客户体验的预期。创新管理流程的不完整可能导致三个后果：一是项目成功，市场接受度高，在某项业务上形成了我行的竞争优势，有效促进了业绩增长;二是项目不够成功，未能达到市场预期，但如果能够配以后续的改进机制，则可能打造竞争优势，但在目前的管理状况下这种情况很难发生;三是项目失败，没有后续的分析总结，不了了之。
三、个人业务转型的重点方向与对策
(一)个人业务拥有强大的发展潜力
从现有客户分析，社保客户将是我行下一步重点要挖掘的资源。 从区域发展分析，县域金融资源丰富，金融服务供给不足，城市地区每万人拥有2个银行业金融机构服务网点，县域地区每万人拥有的数量为1.28个。
从资金来源看，网络客户拓展、代发工资、资金承接，既是解决当前存款业务拓展的需要，更是个人存款未来增长的基础。
(二)推进转型的若干立足点
尽管存款指标是银行核心竞争力的集中体现，但客户是开展银行业务最基本的要素，在业务经营与管理过程中我们应调整考核思路，强化客户指标，特别是有价值贡献的客户新增，客户保有以及客户的资产增量等，必须在考核导向上突出综合经营、综合服务与综合收益，并在此基础上推进个人业务的转型发展。一要将客户思维向用户思维转变，二要建立全方位渠道的协同服务，三要提升营销的精准性，四要改进服务细节、树立我行形象。
(三)对策与思路
个人业务的发展要夯实基础、与时俱进，要在客户、渠道、服务、创新等方面扎实推进转型发展。
1.加快推进考核政策调整，发挥营销引领作用。逐步建立以客户价值和客户贡献为主要内容的考核制度，重点通过有资产客户保有率、有资产客户新增和个人客户资产增量这三个维度驱动业绩考核。
2.加快推进行业应用，稳固客户基础。要向三个方向努力：一是每天都有收入的客户群，如专业市场客群、出租司机客群及特约商户客群;二是每月、每季都有固定进项的客户群，如代工和社保客群;三是有特定消费需求的客户群，如社区客群、高校客群、交通龙卡和ETC客群等。
3.加快推进渠道建设，发挥协同效应。要把渠道布放在客户身边，丰富各渠道服务种类，充分关注客户对渠道的服务体验，加强信息互享、流程互通和业务互联。
4.加快推进数据应用，支持决策营销。要建立完善企业级对私客户信息管理、客户关系管理和客户综合营销服务平台，加强大数据的分析与运用，培育基于数据的精准营销能力、分析挖掘能力、金融非金融服务整合能力。
5.加快推进服务完善，提升客户体验。要学会和掌握线上线下的服务交互，关注服务的频率和服务的度。
6.加快推进全面创新，打造竞争优势。要打破原有疆界的限制和原有经营模式的束缚，利用移动互联重塑银行的产品与服务体系，构建安全、互信、开放、全程的移动金融基础服务平台，不断丰富移动支付产品。
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