麦包包财务总监的财务重整方法
麦包包是一个拥有竞争壁垒的公司，跨越零售的前后端，产业链相对完整，竞争对手很难进入这一领域。下面是小编为大家分享麦包包财务总监的财务重整方法，欢迎大家阅读浏览。
从流程开始
邱玉栋对内经常说的一句话是——“再快也要把鞋上的泥弄干净。”从一组令人瞠目的数据可以领略到麦包包作为一个“淘品牌”的发展速度：2008年销售额为380万元，2009年增长到2000万元，2010年截止到目前的销售收入已经过亿，连续三年以10倍的速度增长。
麦包包成立于2007年9月，由意大利近百年历史的箱包家族集团VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金设立而成，并于2009年到2010年分别引入DCM、联想投资和挚信资本的融资。麦包包的发展在资本的支持下进一步如虎添翼，而叶海峰对于风险的担心也在进一步加剧。邱玉栋对此非常了解，“一年的时间，公司员工从200多人增加到700多人，难免会存在一定的风险，要提早预防，等到成为大象就很难再跳舞。”邱玉栋决定先从流程管理下手。
刚刚加入麦包包，邱玉栋就感觉这里的流程管理比较粗放，内部管理水平和公司战略已经明显不能同步。于是邱玉栋把第一个工作重心放在流程梳理上，意在建立符合规范化管理的组织管理体系，具体到每个职位的明确分工，同时动员全体职员参与制定自己的工作流程。
目前麦包包共有700多名员工，总计梳理出3000多个流程节点。邱玉栋表示，随着流程不断优化，节点也会逐渐优化。为做好流程管理，邱玉栋专门招募了一位在上市公司中有10年SOP经验的内控人员加入。针对流程管理，内控部组织各部门每周一次小会和每月一次大会，在完善优化现有业务流程体系的同时加强各部门之间的有效沟通。与此同时，邱玉栋开始着手制定流程手册，建立制度管理体系，形成长效规范和制约。
邱玉栋很清楚流程再造要经历的过程，“一开始时大家可能会感觉工作效率较低、不方便，但这是一个必经过程，高效的结果在不久之后便会显现出来。所以在这个过程中，首先要解决思想问题，明确这是为大家服务;其次才是工作问题，更改工作方式和流程。其中从上而下的支持很是关键。”邱玉栋同时采取了与KPI挂钩的方式，“互联网公司鲜有流程控制特别成功者，我希望麦包包可以做到。”
成本杀手
囿于低薄的毛利润，零售行业一直以成本控制和库存管理见长，曾在物美集团工作过九年的邱玉栋对此也颇有心得。《节约倍增效益》一书中，邱玉栋提出严峻的形势下利润空间日趋狭窄，比的就是成本，谁能低成本占领市场，谁就是赢家。
不过对于麦包包而言，却有两难的问题，既像连锁零售业那样需要标准化复制，但是又需要个性和时尚。目前麦包包有18个自主品牌，根据不同群体进行风格定位。例如，“飞扬空间”的客户群定位为16～26岁的小女生，突出“可爱”元素：“浪美”则显得大牌一点，格调上会效仿一些国际名牌：“卡唐”走韩版路线，以“中性”为主要风格，消费者为18~28岁：“阿尔法”则崇尚经典风格，主打32～42岁的女性。面对标准化与个性化的取舍，邱玉栋给出的答案是“标准化之上的个性化”。
邱玉栋在麦包包内部大力推行零件标准化建设，“能标准化的就尽量标准化，包括拉链、五金、里布等在内的零件都可以标准化。” 以吊卡为例，麦包包今年大概使用1500万个左右，标准化之后单件成本下降30%，“这就节省了一笔不小的费用。”
无论怎样，对于应对网络的时尚商品而言，个性化决定了不能大规模的标准化，对于这一点邱玉栋表示，“成本并不是无底线的，在时尚类的东西中，我们要最大化的保留时尚元素和个性化特点，也尽可能的'做到零部件的标准化，而这个标准化已经使得我们相比同行价格至少低25%.”
除了产品标准化之外，邱玉栋还实行了工厂标准化，指定少量原材料供应商，同时让优质生产商从这几家采购商中拿货，免去工厂采购的成本和时间。现在麦包包的五金供应商已经由20多家缩减到五家，占对方比重升至60%以上。“这在一定程度上也会形成一定的价格优势。”邱玉栋骄傲的表示，之前在青岛考察期间即发现他们的出厂价比麦包包的零售价还高，“以前麦包包的成本控制就很好，现在更好。”
惟快不破
相比物美和当当网，麦包包显然规模小了很多，从成熟的企业到创业型公司、从北京到嘉兴，邱玉栋的这次跳槽多少让人“匪夷所思”。
“麦包包是一个拥有竞争壁垒的公司，跨越零售的前后端，产业链相对完整，竞争对手很难进入这一领域。”邱玉栋说是这是他加入麦包包的三个重要原因之一。麦包包掌握着100多家上游原材料厂家，同时连接着200多家生产商和100多家采购商。“而且近年来，中国时尚产业高速发展，但箱包领域始终缺失领军品牌，而麦包包准确的进入了这一市场。”
所谓“天下武功，惟快不破”。而低廉的价格、更多的选择和更快捷有效的配送服务是网络购物追求的三大体验，现在更快已经成为电子商务公司的决胜点之一，如何做到“再快一些”，邱玉栋下了一番功夫。
早先叶海峰就了解到速度的重要性，麦包包开始采用沃尔玛的供应链管理模式，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息与合作伙伴和供应商交流分享，并通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应方，供应方可以及时了解销售商的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。
但是作为电子商务公司，照搬沃尔玛的供应链模式并不能完全符合麦包包业务的要求。对此叶海峰曾经公开表示过，“一套产品从放到网上展示、客户下单、采购、售出到物流，速度一定要快。当订单上显示的为差异较大的产品、总体下单数量巨大的时候，流程就显得更加紧张。”电子商务这种特殊性决定了麦包包要采取的独特的供应链管理机制。
为此，麦包包开发了一套M2C供应链管理模式，该模式基于网络订单的驱动生产与管理，通过网络订单驱动程序，自动显示在采购、生产、仓储、物流等各个环节负责人的手持终端上，实现了快速反应。
目前“快”已成为麦包包在精细化管理、物流时间和成本控制方面的核心竞争力。邱玉栋表示，虽然麦包包还赶不上ZARA12天的产销周期，但也建立了15天快速反应链，其中从发现最新的流行元素，到运用到包包的设计中，完成产品打版，并立刻进行小批量预售，只要7天就能完成;从设计到正式上架销售，也控制在15天内，而库存周期从60天也已经降到45天。
另一方面，麦包包采取通过网上预售的按需求驱动的销售模式，也有效的降低了库存，目前麦包包已经连续超过六个月的库存占比不超过1%.
2009年9月，在2009 APEC亚太中小企业峰会、第六届网商大会、第二届网货交易会上，叶海峰被评为“全球十大网商”。而颁奖礼上，评审专家团给出的评语即：整合箱包服务链，推动市场规范化。
为了加大和供应商的联动关系，邱玉栋特别提出了战略供应商管理。2009年年底，麦包包共签下36家战略供应商，在每一家供应商的占比份额均超过30%，这不仅让麦包包有了更大的议价能力，支付方式也由预付变为45天账期，从而保证了充裕的现金流。此外，麦包包还与战略合作商签订协议，如果麦包包占其比重超过一定份额，对方将不能给竞争对手生产。麦包包的战略供应商分为大中小三种类型，分布在江浙沪、广东、福建以及山东等地区。
为了更好的促进供应链的发展，麦包包和战略供应商之间每周都召开一次生意回顾讨论会，研究存在或可能出现的问题。“不过，目前他们最大的要求就是不要再加量了!”邱玉栋笑着说道。
豪华团队
叶海峰和团队是邱玉栋加入麦包包的另外两个重要原因。“叶总是一位很有魄力的领导，管理风格很开放，而且公司团队很年轻很有朝气。”据邱玉栋介绍，麦包包的高管团队大多来自不同的地方和企业，包括万网、方太、米奇，而嘉兴本地的高管只有两位。与一般刚成立三年的公司相比，麦包包的财务团队很“奢华”，分别来自上市公司、普华永道会计师事务所、SAP及甲骨文。邱玉栋进了麦包包之后，一面融入新团队，一面把过去的长处和经验运用在管理中。
加入伊始的三件重任均已成功告一段落，这也让邱玉栋迅速获得了公司上下的认同。在加入麦包包仅三个月，邱玉栋就迅速被提拔为高级副总裁。现在邱玉栋的管理幅度很宽，涵盖财务、内控、投资者关系、人力资源，甚至官方的网站维护。
自2009年以来，麦包包一改之前的低调，活跃于各大网站及活动，但是对邱玉栋来说，逐步上升的市场费用并不是绝对的压力，虽然开源节流是CFO的重任之一，但是更为重要的是如何支撑业务的发展，尤其是在这样一家高成长企业中，规范化和流程化并不是限制公司发展，而是更有效的支撑公司持续快跑。邱玉栋坚持，“作为财务，必须做到三点：首先，专业能力强，不犯错误;其次，配合战略做细节经营，深入到运营各个环节;第三，有运营的思维。”邱玉栋表示，财务会对所有市场行为进行效果分析、投资回报率，用财务分析来引导和支撑其发展。
无论是红孩子还是京东商城，这些原本只关注于某一类产品的电子商务网站都在横向扩张，成为综合类购物网站。对于这一点，叶海峰和邱玉栋思考的很明白——只关注箱包领域。邱玉栋承认，这的确是公司面临的诱惑之一，也是一个重要的风险点。但是他认为只要真正做好箱包，所带来的收益就很可观。“国内箱包行业潜力很大，截止到2009年，国内箱包领域有3000亿元的市场空间，数字足够大。” 根据相关媒体的数据，麦包包在2009年的销售增长近10倍，2010年比2009年增长会超过10倍。
在邱玉栋看来，麦包包相对同行有绝对的优势。除了供应链、成本等方面之外，麦包包还拥有很多见长之处，包括60多人的设计师团队，以及遍布米兰、东京以及巴黎等地方的买手团队，目前麦包包在威尼斯设立了“欧洲箱包研究中心”。当然这不代表着麦包包会有任何的懈怠，在其内部设有一个数据挖掘团队，专门关注和跟踪竞争对手，取长补短。邱玉栋表示，麦包包的目标就是先做到快，然后是好，再到优，而这一目标正在有序进行着。
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