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财务总监履新该怎么做
履新，指的是财务总监到一个新公司任职或者刚被提升到财务总监的位置上。那么作为刚刚上任的财务总监应该注意哪些工作上的方面呢?下面由小编为大家分享的财务总监履新的方法。
财务总监履新该怎么做
1、不要太急于表现
初涉财务总监职位，熟悉情况非常重要。在熟悉情况之前，建议财务工作先按照以前的流程开展，不要急于改变。运转一段时间后，再来琢磨现有做法有无弊病，有无改进空间，只有了解情况后，才有可能提出有针对性的、可行的改进方案。即便如此，改进也不宜马上就施行。因为很多的弊病并不是说你来了才发现，很可能公司早就知道了。知道了还改不了，自然有解决不了的道理。
2、优先解决老板最着急的问题
一定要知道老板用你的想法是什么，老板最着急要解决的问题是什么。搞清楚后，应该优先解决老板着急的问题，而不是自己发现的重要问题。只有先解决了老板难题，你更容易向老板证明你的实力，才可能快速得到老板的认可和信任，后面你才会有在公司的立身之本。此后，可循序渐进向老板提出更多的建议，争取获得更多的支持。
3、工作推进要先易后难
也许需要改进的工作千头万绪，具体工作改进的优先序如何排列，有几个原则需遵循：
4、优先做个人能控场的工作
这类工作局限在财务部门内部，不需要跨部门配合，也不需要领导授权。这类工作如会计合规性、资金管理，改进的阻力小，变革的风险低，做好了，能让财务部门的工作面貌焕然一新，新晋财务总监易在下属面前塑造一个务实的形象。
5、制度和流程依需要而建
制度与流程建设是内控方面的工作，做好了，能降低财务总监的工作风险。无意，制度流程建设非常重要，但要注意了，别指望一口气吃成胖子。一个公司如果管理粗糙，欠缺的制度和流程成堆。这些制度和流程牵涉到公司管理的方方面面，需要一个个的建立，建立时需要大家有一个认可、熟知、接受的过程。因此，制度建设要一步步来，先易后难。这个“易”是指，普遍接受的制度流程优先订立。
6、财务管理类工作随着对业务的熟悉逐步到位
预算，财务分析、税收筹划等工作，需要对业务熟悉后才能做得接地气。不了解业务，财务管理会搞成假大空。财务总监要主动切入业务，逐步建立自己的话语权，让业务觉得财务工作是有价值的。
7、站稳脚跟后才能搞变革
变革难，尤其是管理方面的变革。变革实际上是要打破旧有的利益格局。如果尚未站稳脚跟，就去提所谓的管理变革，可能的结果是：①提了没有人附和你的想法;②你的变革思想得不到总经理的支持和认可。这样一来，等于你在放空炮，放了空炮就等于把自己架到火上烤。这会让你在新单位的形象黯然失色。所以站稳脚和得到广泛地支持前，不要做管理变革。
8、得到老板的信任至关重要
得到老板的信任和认可，非常关键。财务总监履新后，早期的工作要尽量围绕获得老板信任来展开。怎么做到这一点呢?一方面，要让老板感觉到，你做的每一件事情都是对他有利的，都是在帮他，都是在为他着想。另一方面，事情要争取做成。这两个方面同时做到后，你才有可能得到老板的信任。
新任财务总监怎么开展工作
一、夯实会计基础建设，包括财务核算和内控基础。
基于这个基础，才能保证全面的准确的基础数据的积累，使今后的财务分析、资金计划、预算管理等工作得以顺利开展。 主要通过以下几个步骤：
1、 熟悉公司财务制度，通过查看公司的财务资料，到车间实地学习，以及参加跨部门的管理会议等形式，利用2-3个月时间来认识公司的财务核算流程和内控控制标准;
2、组织财务部门会同跨部门进行交流，结合这几个月各种渠道获得的信息，形成改善性的书面报告，呈报总经理。对于财务核算方面的问题，尤其税务方面，按照最新会计准则的要求来进行整改;对于内控基础方面，涉及跨部门业务流，拿出完善的可行性方案。由此，最大程度降低财务风险。
二、集团化财务管理
财，就是资金，狭义的可以理解为货币资金，资金流。企业的组织目标是赚取利润，货币资金便是利润的物化，稳定的现金流对于企业资金链条至关重要。集团化财务应该考虑如何在保证资金的收和付的集中统一。
国有企业的内部银行大多流于形式，要实现资金价值的最大化，公司可以实现一个基于网上银行的统一的独立的实时资金收支系统，或者通过第三方软件平台对银行资金动向进行实时监督。从流程上来看，对于资金的回笼，主要是提高应收账款回收率和实施积极的信用收账政策，把其中的.一些指标作为KPI考核的指标;对于资金的支付，从付款原因(包括物料采购、服务采购、工程劳务等)就纳入监督体系，实施严格的流程审批控制。通过这些措施，最大限度地利用货币资金，在保有安全流动资金的前提下，提高流动资金的周转率，同时也可以通过一些短期的投资工具为公司开创新的利润点。
人，人力资本作为一种资源，是企业竞争力的体现，如何有效利用?我觉得矩阵式组织结构可以作为借鉴，充分利用跨部门专业人才在公司范围内发挥最大价值。
物，即存货，是贯穿企业价值实现的始终。公司除了在战略性采购、安全库存等重要方面做好职位，提高存货类资产的流动性具有重要意义。存货资产金额过大，占用大量流动资金，增加了公司的资金风险，同时遇到市场不稳，不容易变现，易形成呆滞存货，造成减值潜亏。我认为存货资产要形成日报制度，被置于各个部门监督之下，可以按照超量库存和库龄时间设置安全警戒线，同时，公司采购商务部门会同公司战略采购部门定期对存货资产进行分析，处理。
信息流 提升企业的信息化管理水平，长久来看，对于企业成本降低和管理水平提升意义重大。
三、成本控制
成本控制水平决定了产品的市场竞争力和持续盈利能力。完全成本不仅包括产品成本，指的是成本中的材料、人工、固定制造费用、变动制造费用等成本要素，而且包括期间费用，指的是财务费用，管理费用和销售费用。成本控制我认为主要做好以下几个方面：
1、 针对产品成本材料消耗的控制，做好物料消耗监控，事前用料计划审批管理，事中加强对于库存材料的现场管理和材料领用管理控制，事后通过定额消耗与实际消耗差异分析考核;通过战略采购降低采购成本，通过安全库存和先进的存货管理方法降低存货占用。
(1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。
每月末各单位将下月预计所需的材料(根据生产订单和投产计划)消耗上报主管部门，经过审批方可采购;对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。
(2)加强对库存材料的现场管理。
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,对于质量不能达标的 ,对原因进行分析,及时追溯赔偿，建立常态的退换货管理制度。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。
(3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。
①对材料领取、使用加强管理。根据生产主计划的投料需求，严格按照物料定额领料，主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范。对于超额领料，需要填制生产补料单，经生产经理签字领料，并作为车间考核因素。
②加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,促进各单位把降本增效落实到每一个生产环节。
(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。
主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。
2、加强工资薪酬的控制管理
加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
(1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。引入IE流程设计，推行标准化作业流程，避免重复动作带来的多余人力成本投入;
(2)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。 保证工资有效激励效果的情况下，引入竞争机制，工资动态平衡。在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
3、加强期间费用管理,控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用,在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制,除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理进行控制外,还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。在这方面各个公司都积累了很多经验，不再赘述。
4、加强监控是企业成本控制的有力保证
加强监控分两方面,一是成本核算、分析、考核;二是审计控制。
成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料,与本期计划成本进行对比,通常采用产品的结构分析法来确定成本差异,并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任,以便采取措施,改进生产经营管理,降低成本费用,提高经济效益。
另外，成本考核,这是在成本分析的基础上,定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。企业应定期对生产及各职能部门制定的成本计划进行分析、考核,并与“奖惩制度”相结合,做到“有功必奖、有过必罚”只有这样才能增强员工的成本控制意识、充分调动员工执行计划的自觉性,为新一轮成本控制提供依据。
对于标准化的生产工艺，可以考虑引入标准成本。
四、提升管理
这主要体现在财务用数据说话，降低企业经营风险,使得公司经营活动可控、能控。除了日常的报表分析、KPI考核，全面预算管理是个很好的工具。
战略预算管理工具
战略预算是一套有效的管理工具，通过它，可以将企业的战略目标分解为具体的阶段目标，同时，基于预算数据的差异分析与达标考核可以促成企业业绩水平的不断提升。
战略预算已经在很多公司实行，但是真正发挥作用的似乎不多。下面来分析一下存在的问题：(1)由于公司战略目标的不确定或者宏观环境的不稳定等因素，公司经营目标不断修正，使得预算数据与实际脱节，失去指导意义;(2)成本中心和利润中心划分不明确，有些成本中心指标不切实际，造成降本降质，有些利润中心本身没有可以实现的收入，成本不可控，利润中心会编造不真实数据。
针对存在的问题，我认为战略预算的战略目标必须是在结合行业发展形势，深刻研究公司战略目标之后的结果，在一定期间必须保持相对稳定;实行滚动预算，不断的修正预算数据，使预算建立在可行可控的基础之上;建议多设立成本中心，而不是虚拟的利润中心，对于可控的成本项目进行考核。
五、 资本运作
资本运作这方面，囿于自己的实际经验，日常工作主要是银行借贷款和涉及到银行短期金融工具的投资方式，比如信用证、银行贴现票据、非衍生类的短期理财产品。对于资本运作，我接触较少，经验也不多，但是我相信会是未来企业经常要面对的一个问题，也是企业竞争力的重要方面。我有能力和信心推动公司这方面的发展。