财务管理几个常见的预算误区
随着宏观经济的持续放缓，在云谲波诡的市场竞争中，企业能否根据战略策划制定出合适的预算方案、选择合适的预测方法以及怎样避免走入常见的预算误区成为影响企业在市场经济中最终取胜的关键因素。
战略落地
预算是战略最有效的执行工具之一，是落实战略的平台和执行体系。企业要实现规模与效益的同步增长，不仅需要制定精准的战略规划，还需将这些既定的战略目标转变成具体的量化指标，即战略向预算的转变。
广东企业财务管理学会高级研究员、高级国际财务管理师，预算编制是预算管理的基础和起点，是关系到预算执行质量与效果以及考评科学性的基础。企业在制定预算方案时，可以通过统领企业财务、投资、市场营销等各方面的工作，将战略规划中的目标具体化为当年的经营预算计划，使公司战略在全面预算中得到细化和量化，从而真正指导公司的资源配置和运营活动。
预算编制首先要查定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，还要对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有的机械设备、生产组织架构相协同。其次，要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。
“坦白来说，在预算和企业战略的匹配方面，大多数企业做得并不够好。至少从我所接触到的公司来看，其中有相当一部分都存在着预算与企业战略相互脱节的问题。”北京动点咨询有限公司特约研究员刘安明表示，在企业中，战略的制定者往往是董事会，而预算的编制，则多是由企业财务人员来完成。这些财务人员对董事会财务战略往往了解得不够深入，这直接导致了企业预算方案与战略存在较大偏差。“在后期的预算执行过程中，当然更体现不到企业的战略意志。”
此外，在企业内部建立一套有效的预算审批和控制机制也是十分重要的，其内容应包括：第一，明确预算控制的标准;第二，制定恰当的预算审批和控制流程;第三，建立完备的'配套管理措施。在实务中，很多企业组织相关部门审核成员单位报送的初稿预算，对与预算指标差距较大的成员单位进行调研，随后向企业专门委员会专题汇报该成员单位的预算。企业专门委员会研究确定预算建议指标后，报请企业批准，并汇总各单位按预算建议指标上报的预算，编制企业全面预算基本情况，上报企业审批后下达审议决议。
做实预算
预算不仅是企业落实战略规划的基本途径，也是企业进行经营预测的重要法宝。
销售预测是最基本的预测，是整个预算管理体系的基础。以销售预算为例，编制好企业销售预算需做好两方面的工作：一是要充分做好销售预算的准备工作，二是要选择合理的预测方法。销售预测应坚持定量分析与定性分析相结合的方法，以定量分析为主，搜集至少5年的历史销售资料，考虑市场环境的变化及企业自身生产能力等限制因素，做好销售预算的准备工作。对于销售预测方法的选择，公司规模及产品结构不同，适用的方法也有所不同：公司规模较小、预算人员水平不高、产品单一、采用销售人员意见法较为简单有效;公司规模较大、产品结构复杂，可以采用指数平滑法、回归分析法、头脑风暴法等。
总之，公司应根据本公司实际选择适宜的销售预测方法，并尽量结合多种方法，使销售预测更加科学。在对基础数据进行整理分析的基础上，预测下年的业务发展情况，对最低运营成本进行预测，提出企业预算目标;针对不同的预算采取不同的编制方法，确定收入、成本费用、投资的相关预算模型。预算编制能否最终完成，还取决于业务发展与投资的协调、上下级之间的博弈、社会宏观经济环境等因素。
预算下达后，预算管理成为企业经营管理的核心工作。企业要建立收入、投资、财务及相关的成本费用责任中心体系。预算责任中心负责预算的分解、管控、分析，对预算执行结果负责。企业的经营、管理都围绕预算的进度展开，预算的均衡性成为管控的重点，要将均衡地完成预算、实现企业目标作为预算管理的核心。预算执行偏差由预算责任中心按月分析，在年度第三季度末根据经营、竞争形势及预算偏差情况对预算进行一次调整，使预算更趋于合理。预算调整是围绕企业发展目标而做的调整，不是对原先预算的否定。
在企业预算管理推进的过程中，应当采取五大措施：
首先要强化全员参与意识，动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，同时通过全员参与“传递压力”，“人人肩上有担子”;其次改进组织、管理制度，提高预算的控制力与约束力;再次，提高基础信息质量，并利用现代信息技术提高处理和利用效率;第四，突出财务中心地位，以现金流量监控为切入点，切实提高资金使用效率，要建立重大财务事项监管跟踪查报制度，推进财务与业务平台一体化;第五，综合防控与专项防控相结合，通过综合防控降低风险发生的概率，在某些特殊环节上采取更加专门的、有针对性的专项防控措施。
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