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如何做好财务管理工作

时间:2018-01-03 财务管理 我要投稿

  财务管理是一件非常复杂和具有挑战性的系统工作,想要做好一个企业的财务管理绝非一件易事,那么到底要怎么做呢?

  一、财务管理的定义、内容和特点

  (一)财务管理的定义

  财务管理是在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理活动。简单的说,财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。

  (二)财务管理的内容

  财务管理分为筹资管理、投资管理、营运资金管理、利润分配管理等。

  (三))财务管理的特点

  1.涉及面广

  首先就企业内部而言,财务管理活动涉及到企业生产、供应、销售等各个环节,企业内部各个部门与资金不发生联系的现象是不存在的。每个部门也都在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用率上,接受财务的指导,受到财务管理部门的监督和约束。同时,财务管理部门本身为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。其次,现代企业的财务管理也涉及到企业外部的各种关系。在市场经济条件下,企业在市场上进行融资、投资以及收益分配的过程中与各种利益主体发生着千丝万缕的联系。主要包括:企业与其股东之间,企业与其债权人之间,企业与政府之间,企业与金融机构之间,企业与其供应商之间,企业与其客户之间,企业与其内部职工之间等等。

  2.综合性强

  现代企业制度下的企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统。诚然,其它管理都是从某一个方面并大多采用实物计量的方法,对企业在生产经营活动中的某一个部分实施组织、协调、控制,所产生的管理效果只能对企业生产经营的局部起到制约作用,不可能对整个企业的营运实施管理。财务管理则不同,作为一种价值管理,它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等,这是一项综合性强的经济管理活动。正因为是价值管理,所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态,可以及时全面地反映商品物资运行状况,并可以通过价值管理形态进行商品管理。也就是说,财务管理渗透在全部经营活动之中,涉及生产、供应、销售每个环节和人、财、物各个要素,所以抓企业内部管理以财务管理为突破口,通过价值管理来协调、促进、控制企业的生产经营活动。

  3.灵敏度高

  在现代企业制度下,企业成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体。企业经营管理目标为经济效益最大化,这是现代企业制度要求投入资本实现保值增值所决定的,也是社会主义现代化建设的根本要求所决定的。因为,企业要想生存,必须能以收抵支、到期偿债。企业要发展,必须扩大收入。收入增加意味着人、财、物相应增加,都将以资金流动的形式在企业财务上得到全面的反映,并对财务指标的完成发生重大影响。因此,财务管理是一切管理的基础、管理的中心。抓好财务管理就是抓住了企业管理的牛鼻子,管理也就落到了实处。

  二、加强企业财务管理,在企业推行全面预算管理

  为提高企业整体经济效益,将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化,全面预算将联合管理、联合行动,大大提高了管理效率,从而增进企业经济效益。

  全面预算实行自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。根据下达需要完成的年度利润指标,财务人员测算产品的销售毛利(先计算单位产品的生产成本以及与销售人员结合市场情况确定出销售单价),以及年度费用总体预算,从而测算出为完成利润指标所要达到的最低目标销售任务。

  有了年度目标销售任务,结合库存率控制,可以确定年度的生产任务,确定企业下年度生产规模,所需采购的原材料的种类、数量等,进行采购和生产控制。

  结合实际情况和往年数据,企业将年度目标销售任务和费用进一步分解到各销售单位和管理部门,下属单位结合自身情况提出修改建议,企业根据建议对各单位和管理部门间将经营数据相互再次调配,最终确定相关经营数据。

  对全面预算实行奖惩制度,任何一个好的制度都必须要有好的执行力,在全面预算执行过程中,对完全执行全面预算管理并取得很好效果的企业经营单位或部门给与一定的经济奖励,对未按照全面预算执行的企业经营单位或部门给与部门长一定经济处罚或降职处分。

  三、进行财务数据分析发现数据有无差异和异常,为管理层经营决策提供参考

  财务掌握企业所有的经营数据,如何利用这些数据,让这些数据在企业经营过程中产生价值,为企业管理层的经营决策提供参考,会计电算化和office等办公软件为我们快捷方便的数据分析提供了可能,我们认为作为一个财务管理者,至少每季度都要为企业高层出具一份经营数据分析报告。

  (一)在采购中进行数据分析。

  所有的采购信息最终都要到财务汇总集中,财务可以通过整理这些数据排出采购量较多的或总金额较大的采购,使用情况与往年数据进行对比,检查是否存在浪费,或有大量的库存,造成资金积压严重,采购是否根据需求采购。

  采购单价与往年数据进行对比,是否有明显上升或下降,分析上升的原因,价格上升是否与市场有关联,对成本和公司利润的影响有多大,是否要对我们销售单价进行相应调整,以提高我们的销售毛利,价格上升是否有相对应的可替代产品,以降低企业的产品成本;分析采购单价下降的原因,采购物品质量是否下降,对企业产品质量或自用是否有影响等。

  在企业资金较紧张的情况下,合理安排对供应商的付款,既能保证供应商能按时供货,又能保证企业资金不断链。

  (二)对产品成本进行分析。

  成本是构成企业利润的关键指标,成本的大小直接影响企业未来得经营决策及战略方针的制定,企业根据成本制定相应的销售单价,进而影响产品在同类行业中的竞争力。

  财务应对企业的成本进行纵向或横向的对比,纵向对比企业至少连续三年成本变化,根据构成成本因素具体分析变化的原因,是否为材料、人工成本或制造费用的增长,如材料成本增长分析具体何种材料增长;如人工成本增长是否可以通过优化生产流程,以降低人工成本;如为制造费用增长,分析该年投入用于生产的资产是否必需,有无相应的生产设备闲置以及如何对其进行处置以降低成本。

  将本企业的生产成本与同行业进行对比,在市场竞争中是否存在优势,是否需调整以后产品的销售结构或日后的经营方向。

  (三)在销售中进行分析。

  财务根据企业每个销售区域数据与往年数据进行相互纵向对比,分析每个区域增长下降趋势,同时将每个销售区域的销售相互间进行对比,具体分析下降或上升的主观和客观原因,提议管理人员要求销售较好区域团队介绍相应的经验;还可以将每个区域销售结合当地的经济状况人口等,分析哪些区域仍具有销售潜力。

  进一步分析每个区域产品销售特点,每个销售区域分别哪种产品的销售最好,哪种产品销售最差,为管理层制定相应的销售政策提供相应的数据。

  分析同行哪个企业做的最好,并将它设定为目标,分析本公司与目标企业存在哪些差距,如何缩短这些差距,目标企业有哪些方面是值得我们借鉴的,分析本企业存在哪些优势,如何发挥这些优势,为管理层的经营决策提供建议。

  四、加强财务在企业中的内控管理,为企业管理层当好参谋

  内控管理要在企业经营过程中不断的检查,财务作为企业核算中心,有很多内控管理与财务都息息相关,现代企业管理要求财务人员不应整天的坐在办公室里处理帐务,更多的却是如何走出去,参与到企业的经营管理过程当中。

  围绕企业的事前检查,过程监控,事后审查,有很多企业的财务人员只做到了事后审查,而事后许多不合理的现象已经发生,事后审查即使发现问题也不能为企业挽回损失,企业管理更多的是要做到事前和事中上去。下面对企业内部控制的八大循环举例做出讨论。

  (一)销售收款循环。

  在赊销方式下.销售与收款业务流程主要有:处理客户订单,批准赊销信用,发送货物,开具销售发票,记录销售与收款业务,定期对账和收回账款,审批销售退回与折让,审批坏账的注销等。企业在收到客户订单之后。应立即编制销货单,列示客户订购的商品名称、规格、数量等,以此作为处理订货的依据。在发出商品之前.按照赊销政策调查客户的信用状况。经过合法授权人员批准客户的赊销额度,额度内才允许发货,发货单必须要签字,向客户开出账单并登记销货业务。财务定期编制并向客户寄送应收账款对账单,与客户核对账面记录。还要编制应收账款账龄分析表.对已超过正常信用期限的客户以各种方式催收货款。并通知信用管理人员。

  收取货款并记录现金、银行存款收入处理货款时最重要的是要保证全部收入都必须如数、及时地记人现金或银行存款日记账和有关明细账。减少大额现金的收款,严格禁止非财务人员接触货款或将货款存入个人银行卡内。

  (二)采购付款循环。

  财务应参与制订规范的企业采购流程,并在过程中就检查是否得到贯彻执行,对请购单所要采购的材料是否根据生产计划单编制,请购部门与采购部门是否做到了职权分离,询价人与实际采购人是否为同一人,是否遵循了3家以上的比价政策,大型采购是否实行了招标方式等。

  财务在采购过程中就需要监督,甚至在大型采购中直接予以参与,避免给企业带来损失,只有通过以上规范的流程,才允许采购材料入库,采购发票入帐。款项必须通过银行直接付给供应商,不得由采购人员代付。

  (三)生产与存货循环。

  现在市场经济是买方市场,决定企业也必须以销定产,而非以产定销,首先要检查生产部门是否按照销售部门下发的销售订单安排生产,生产通知单与销售订单进行相互对比,以免出现差异,造成库存积压,占用企业各项资源。

  领料单是否根据生产通知单下发,各项材料配比是否为技术部门审批的配比额度以内,与以前对比是否存在差异,人工费用是否根据产量和工时进行统计,在各产品间分配是否正确。

  检查仓库存货,客户订单是否已全部发出,造成大量库存积压的原因,不定期的对仓库库存进行突击盘点,检查是否帐实一致。清理仓库库存,对库存货品进行分类,哪些货品是可以继续销售,哪些货品是需要清理或要做报废处理。

  (四)固定资产循环。

  企业固定资产管理应指定专人负责,但财务人员也要协助管理,固定资产的购置应由各部门向总经理办公室报送需求年度计划,计划中应说明需购置该固定资产的理由、价格、型号、数量、功能等;由总经理办公室向领导报送签报,主管领导审批后按计划进行购置。计划外固定资产的购置,由需要购置的部门向总经理办公室提出申请,由总经理办公室向总经理报送签报,总经理审批后进行购置。

  固定资产的购置,原则上由总经理办公室负责,特殊情况经总经理办公室负责人同意后,可由各部门自行购置。固定资产的购置,应本着“货比三家,质优价廉”的原则,以最大限度地提高资金的使用效益。购置后,由经办人与专管人员共同填写“固定资产验收单”,各有关人员应在“固定资产验收单”中相应栏目内签字。经办人凭“固定资产验收单”和有关发票到财会部办理报销事宜。固定资产验收完毕后,由专管人员同时填制“固定资产卡片”和“固定资产备查账”并进行分类管理。

  固定资产的日常维护、保养工作由使用部门负责,并定期进行清查和盘点。年终总经理办公室应会同财会部对各类固定资产进行一次全面清查,并将清查结果列表、附说明报告报送主管领导。固定资产报废应由使用部门提出报告,经有关部门共同鉴定后,由总经理办公室进行审核并填制“固定资产报废申请单”,有关人员应在“固定资产报废申请单”中相应栏目内签字,经主管领导审批后办理注销手续。

  由于个人原因造成固定资产损坏、丢失的,应由有关责任人赔偿。固定资产报废清理后,如有收入应如数上缴财会部。员工在调离前,应将个人领用、借用的各类固定资产退交总经理办公室并办理退还手续,凭总经理办公室开具的通知书和其它证明文件到人力资源部办理调离手续。

  五、加强企业的财务管理工作的建议

  市场经济条件下,企业经营环境复杂多变,风险越来越大,要确保企业处于不败地位,就要确立财务管理在企业管理的核心地位,树立以财务管理为中心的观念,发挥财务管理的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用,这也是财务管理工作的特点和性质决定的。企业以财务管理为核心,控制了资金、成本和利润,等于抓住了企业生产经营的各个方面。

  (一)强化资金管理

  资金管理是企业管理的核心内容,首先要合理筹集资金,确保资金占用和资金成本最低,另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势,合理安排短期借款和长期借款的结构,以确保资金占用和资金成本最低,同时要合理使用资金,加强资金使用过程中的控制这就要求一方面财务部门与生产、流通部门合理调拨,另一方面加强对日常现金流出的监控,实行资金审批报账制度,以节约使用资金。加强对应收账款和回笼款的管理,建立严格的考核制度,可以减少资金占用,提高资金使用效率。

  (二)财务管理人员必须树立现代财务管理新理念

  现代企业制度的建立,不仅赋予企业自主理财的权利,同时也将现在企业理财置于瞬息万变、高度风险性的市场经济环境中,这对企业财务管理人员提出了更高的要求,财务人员必须建立新的现在财务管理理念。一是要强化信息观念,一方面,财务人员通过迅速、准确、全面的收集信息,为企业筹资、投资决策提供依据,另一方面,对企业生产经营状况分析所提供的资料,成为企业改善经营管理的依据,对企业管理战略产生重大影响,客观上为企业创造价值。所以在复杂的市场经济环境中,财务人员必须强化信息观念,关注企业一切相关因素的发展变化。二是强化发展观念。企业应该追求长期持续健康的发展,企业财务管理必须充分考虑理财行为对企业的长期影响。市场经济条件下,风险与报酬共存,企业在追求利润的同时,必须两者之间有个正确的度量,资金运动中必须合理安排财务结构,客服企业财务决策的短期倾向性,立足于企业的长期发展。三是增强风险观念。企业的理财活动环境复杂多变,企业不可避免的产生一定的风险。如筹资过程中筹资渠道稳定性风险,筹资过程中汇率、利率风险,经营过程中资本结构风险,投资中的立项风险等,财务人员必须建立科学的预测体系,防范和化解风险,将可能发生的风险降低到最低程度。

  (三)加强成本管理

  1.成本的节约,直接体现为企业的经济效益

  企业在收入在保持不变或降低的情况下,由于成本的有效控制可以抵顶经济效益下滑的风险,或者说可以减少下滑的速度,给企业的战略策略调整赢得时间与空间。

  2.成本有效控制,可以增强企业的竞争能力

  成本问题一直以来都是企业比较关注的问题,低成本策略反映了企业精细化管理的程度,在危机环境下更能显示出低成本策略的威力。

  3.成本管理的精细程度,这综合反映了一个企业内部的管理水平

  企业只有加强成本管理的细化、深化,才能更好地应对各种潜在的危机。

  4.培养员工成本节约意识,加强上至企业领导层下至基层员工对成本节约的高度重视,形成一种良好成本控制意识。

  (四)完善内部监督体系

  在建设单位内部设立完整的内部监督体系,并行使以下职责:参加建设项目有关会议,自始至终对基建项目投资实行全过程监督;对建设单位负责人和财会人员在项目建设过程中执行政策、基本建设管理制度、财经纪律和法规情况进行监督;对建设项目财务会计资料的合理性、合法性进行审核和监督;监督引起建设项目预算变动的设计变更;监督建设项目的标底制定和招投标执行;监督建设项目建设工程合同有关拨款、结算等财务条款的拟订和执行;监督建设项目的概算、预算执行情况,对工程结算或竣工决算的初步审核;监督建设项目资金使用情况等等。

  (五)增强企业的抗风险能力

  在市场竞争环境下,市场带来发展机遇的同时也带来了许多不可预知的风险,这就要求企业通过财务管理再造提高对环境的适应能力,增强其应变能力和抗风险能力。企业应成立财务环境研究中心对未来财务环境的变化做出预测,并制定相应的财务对策,同时企业应重视人力资源的开发、投资、激励和保护;企业要提高产品的技术含量,重视无形资产的投资和保护,重视技术开发、设备更新、新产品试制,以获得超额利润。但需要注意的是,在做出决策之前最好提前针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施,对可能发生的损失事先考虑清楚,做好足够的心理准备,使企业在风险降临时不致惊慌失措,束手无策。

  (六)建立和完善财务风险预警体系

  1.设定财务预警指标

  不同的企业所处的行业不同,财务结构、资本结构也不尽相同。根据建筑企业所处的行业、规模和经营情况以及面临的主要财务风险,财务风险预警指标应以偿债能力指标和盈利能力指标为基础,营运能力和发展能力指标为补充,同时重点突出现金流量指标。

  2.选择预警指标标准值

  根据国资委每年度发布的房屋和土木工程建筑业主要财务指标的优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值辅之企业的偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力以及现金流量等信息设置合理的预警指标与“预警标准值”。

  3.编制财务预警分析报告

  根据财务预警指标分析.结合企业其他相关部门收集的相关信息,由企业财务管理部门撰写财务预警分析报告.提交企业经营管理层,为其提供决策依据。

  (七)通过加强自身素质提高业务水平

  目前,不少企业财务管理存在问题,究其原因,主要有:会计人员素质不高,又受制于领导,无法行使自己的监督权;企业领导的法制观念淡薄,忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。随着我国社会主义市场经济的发展,更加符合国际会计体系制度的不断完善,对会计人员的知识结构要求不断加强,因此,要加强财会队伍建设,提高企业全员的管理素质。企业的财会人员要加强职业道德教育,学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》,增强财会人员的监督意识,要求会计人员持证上岗;企业领导要不断提高自身的法律意识,增强法制观念。只有通过企业所有人员的共同努力,才能改善企业财务管理状况


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