绩效考核结果的应用有哪些

相关推荐

绩效考核结果的应用有哪些

　　绩效考核是有效的管理工作，但是最终还是要将结果予以应用的。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核的应用，希望对您有所帮助。

　　绩效考核结果的应用

　　第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。

　　我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。

　　第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。

　　传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。

　　第三种应用，提供员工绩效改善的建议。

　　一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。

　　第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。

　　企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算?我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢?从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你做出选择，到底留张三还是留李四。

　　第五种应用，绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。

　　现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。

　　绩效考核结果应用实施方法

　　首先针对人员的招聘和选拔，通过绩效考核，形成较合理的岗位量化指标，明确招聘目标要求，使招聘工作有明确的方向;绩效考核结果，一直是企业作为人才选拔的重要参考依据，这种以考核结果说话的选拔方式，能避免用人过程中出现的主观意识和盲目性。实际操作中，为避免绩效考核中出现数据结果不准确的问题，要采用一个较长考核周期的数据结果进行综合考量。

　　其次是针对试用期员工考核，新员工进入公司后，就参加公司试用期员工的考核，试用期员工考核周期一般为三个月，头一个月考核内容为：职业道德、企业文化和价值认可、团队融合度、基本工作能力、综合素质;第二个月考核内容为：专业知识、岗位工作能力、团队融合度、执行力、工作量完成情况;第三个月，考核按照该岗位正式员工考核标准进行，绩效考核结果为合格，综合评定达到良好以上，可转正。

　　再次是员工行为引导，每次考核完成后，各部门都要进行一次考核总结会，对考核情况进行一次分析总结。做考核目标完成情况分析，引导员工工作按照公司制定目标和部门目标看齐，统一思想，达成一致，只要绩效考核指标制定合理，考核过程规范，通过绩效考核结果，就能直观反映出员工在现有岗位上的胜任情况。绩效考核既能帮助员工查找工作漏洞，也能发现员工优势和特点，合理制定职业发展规划，取长避短，按照员工特长进行岗位调配，避免内部人资浪费，使员工更好地融合到公司发展中去;

　　最后是打造绩效伙伴关系，传统的工作由部门经理下达工作任务，员工遵照执行这种单线沟通方式。通过绩效考核结果，可以与员工进行沟通，吸纳员工对绩效改善的意见和建议，探讨出对绩效改进的方法结果。这样员工对绩效的改善的过程配合度更高。经过与员工的共同探讨，使员工明白部门经理公司的目标要求，然后按照这个要求去努力前进。通过绩效考核的结果，可以让部门经理与员工进行双方面的互动工作，这样有利于部门经理与员工之间建立一种绩效合作的伙伴关系。

　　绩效考核方法

　　实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

　　首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

　　其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

　　绩效考核结果的运用

　　组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。下面yjbys小编为大家准备了关于绩效考核结果运用的文章，欢迎阅读。

　　一：导引员工的行为趋向组织的目标

　　这是德鲁克的观点，德鲁克认为知识型员工是为了目标和成果而工作，一个员工想要得到好的发展，就必须把自己的工作和组织的目标联系起来，未组织的目标做出自己的贡献。绩效管理通过绩效计划，对组织目标进行分解，并通过经理和员工之间双向的沟通，对于员工的工作如何为组织的目标做出贡献达成一致!这是绩效考核结果的第一种应用

　　二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

　　第二，帮助主管与员工建立绩效合作伙伴关系。只有主管和员工成为绩效伙伴，主管的`工作才能被有效分解，员工才能主动积极地完成自己的绩效目标，员工的绩效提升了，主管的绩效才能提升。现代的绩效管理特别强调这一点。而且我个人的观点，不单主管要成未员工的绩效合作伙伴，HR经理也要成为直线经理的绩效合作伙伴，直线经理帮助直线经理建立绩效管理平台，提供培训和咨询，帮助直线经理提升绩效管理技能。直线经理的绩效管理技能提高了，他对绩效管理的理解才到位，对员工的绩效管理才更加有效。

　　三：提供员工绩效改善建议

　　前面我们在绩效诊断部分已经讲过，通过对员工的绩效进行诊断，确定员工绩效不佳的原因，单纯从员工个人角度讲，绩效不佳的原因主要是两个方面，一个工作意愿，一个是工作能力。通过两方面的分析，发现影响员工绩效的因素，帮助员工改善绩效，这个和我们前面的绩效诊断结合一下，这里不再重复。

　　四：培训与开发有效性的依据

　　1、这是对培训的两种观点：一是培训并非越多越好，有的企业也不做培训需求调查，也不做分析，就叫员工出去听课，至于听课和自己的工作有多大关联，很少有人关心，其实培训并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和员工的绩效管理结合起来，绩效考核结束了，通过绩效面谈和绩效诊断，找出影响员工绩效的原因，然后提出相应的培训课程，这样的培训才是原因急缺的，才会对员工起到很大的改善作用。因此我们的企业和主管要注重培训的有效性而非数量。

　　2、原来，对师傅带徒弟有误区认识，认为师傅教会了徒弟，自己的饭碗就被徒弟抢走了，所以，师傅在教徒弟的时候经常留一下，最关键的哪个点不告诉，就和秘方一样，你学会了大多杀，但是到这个时候，你还必须来求我。那是过去，过程人们的机会也少，一个企业呆一辈子。现在不同，我们说，上下级之间师傅徒弟之间是绩效合作伙伴，徒弟的绩效组合在一起就是师傅的绩效，如果徒弟的绩效不提高，师傅的绩效考核肯定会受影响，同时，只有当徒弟能顶起师傅的活，师傅才能有提升，否则永远也挪不了地方。

　　五：晋升、辞退的依据

　　绩效考核结果经过排名和能力态度考核结果的排名，当两者都落到红色区域，这些人绩效也好，能力素质也好，迅速给与提升，包括职位晋升和工资等级晋升，落入第二个区域，说明这些人也不错，非常优秀，进行重点辅导，落入蓝色区域，这些比较扎实，继续提升!落入左边这个深蓝色区域，就要提出警告，并提供针对性的支持，给予一定的改进时间和机会，帮助改进。落入灰色区域，绩效和能力素质都非常差，那么这些人就是淘汰名单上的人。建议退出

　　六：员工绩效工资的分配和调整

　　这是大家最熟悉的一种应用方式，当考核结果出来以后，每个结果对应一个绩效系数，这些系数和绩效工资挂钩得出员工实发绩效工资。

　　延伸阅读：绩效面谈的十个原则

　　1、建立并维持彼此信赖

　　2、清楚地说明面谈的目的

　　3、在平等立场上进行商讨

　　4、倾听并鼓励部属讲话

　　5、不要与他人做比较

　　6、重点在绩效而非性格

　　7、重点在未来而非过去

　　8、优点与缺点并重

　　9、勿将考核与工资混为一谈