国内外绩效考核的现状有哪些

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国内外绩效考核的现状有哪些

　　绩效考核是很多国内外企业都在实行的制度，所以了解绩效考核的一些知识是我们必须要做的。下面是百分网小编为你精心推荐的国内外绩效考核的现状有哪些，希望对您有所帮助。

　　国内外绩效考核的现状

　　(一)国外研究现状

　　国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。

　　对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。

　　绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，所以管理者必须根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等都是影响其工作效果的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，经过多年的发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践和方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着争议，需进一步研究。

　　(二)国内研究现状

　　我国绩效考核的发展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。

　　在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。

　　西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。

　　改善绩效考核现状的方法

　　正确理解绩效考核在公司里的作用

　　考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

　　要加强和下属之间的沟通

　　良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

　　密切合作

　　督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

　　不能面面俱到

　　员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

　　定量指标和定性指标相结合

　　根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求

　　对员工的考核由直接上级完成

　　一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

　　绩效考核的意义

　　绩效考核，就是企业根据员工的职务说明或者根据特定的考核指标体系，对员工工作业绩进行的考察与评估。绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，其意义主要包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效考核系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。通过绩效考核，可以监测整个企业的运行状况，及时发现企业管理中存在的问题，为及时解决问题提供依据，并为企业管理提供有效的参考依据。其次，绩效考核系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使考核有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工不断的进步，绩效持续改善。通过绩效考核可以发挥企业各个职能部门人员的优缺点，帮助其发挥自己的潜能，为企业个人的科学发展提供可靠的信息。建立科学的考核方案，健全绩效考核的制度，明确绩效考核的目标，制定合理的考核方法。充分利用考核的结果进行持续不断的、系统的、动态的实施管理，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。绩效考核不只是针对过去做的评估，重点是要解决如何能够达到目标，应该如何改善才能做得更好，如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。

　　一个设计和联系都合理的绩效管理系统，可以实现企业的目标和提高员工的业绩。通过绩效考核评价结果，能够提供人力资源管理，包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效考核系统为薪酬管理提供了基础材料，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效考核也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。

　　常见的10种绩效考核方法

　　1、目标管理法

　　是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的，例如，人们都认为“有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是毫无疑义的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。

　　2、图尺度考核法

　　图尺度考核法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

　　3、配对比较法

　　配对比较法是评定者将每一个员工相互进行比较。如将员工1与员工2与员工3相比，员工2与员工3相比。赢得最多“点数”的员工接受最高等级。

　　4、强制分布法

　　强制分布法要求评定者在每一个绩效程度档次上（如“最好”、“中等”和“最差”）都分配一定比例的员工。强制分布法类似于在曲线上划分等级，一定比例的员工得A，一定比例的员工得B，等等。

　　5、简单排序法

　　在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。

　　6、交替排序法

　　交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

　　7、强制分布法

　　该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

　　8、行为锚定等级评定表法

　　行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人，能够识别这种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为此种方法的特点是需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。

　　行为锚定等级考核法的目的在于：通过一个图表10—9所示的那样一种等级考核表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件考核法和量化等级考核法的优点结合起来。因此，其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效考核工具都具有更好和更公平的考核效果。

　　9、关键事件法

　　关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。

　　10、360度绩效考核法

　　工作往往具有多面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。许多公司已经将各种评估方法所得到的信息综合使用，正如这种方法的名称所示，360度反馈为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。尽管最初360度绩效考核法仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效评估和其他管理用途。

　　常用的五种绩效考核方法有哪些

　　1、KPI，关键绩效指标

　　KPI是企业用来衡量员工绩效的一种指标体系。企业根据自身的发展需要，选择最重要、最核心的业务指标，设置关键绩效指标，然后根据这些指标对员工进行考核。通过设定合理的KPI，企业可以激发员工的工作积极性和竞争力，并帮助员工明确工作目标和职责。

　　KPI的优点在于能够量化和定量化员工的绩效，提高员工的工作效率和业绩。但是，KPI也存在一些缺点，比如可能会导致员工过度强调短期业绩，而忽视长期发展；同时，过于严格的KPI设置可能会给员工带来不必要的压力。

　　2、OKR，目标与关键成果法

　　OKR（Objectives and Key Results）是一种基于目标和关键成果的绩效考核方法。企业通过设定清晰的目标和关键成果指标，来衡量员工的工作绩效。相较于KPI，OKR更注重员工的成长和发展。

　　OKR的优点在于，能够激发员工的创造性和创新性，鼓励员工主动学习和尝试新事物，有助于员工在不断学习中提高自己的综合素质和能力。然而，OKR也存在一些缺点，比如目标设置不够具体、量化，难以衡量员工的实际表现等。

　　3、BSC，平衡记分卡

　　BSC（Balanced Scorecard）是一种全面衡量企业绩效的方法。它不仅考虑了财务绩效，还包括客户、内部业务流程、学习与成长等多个方面。BSC通过设定一系列关键绩效指标，对员工的绩效进行评估。

　　BSC的优点在于，能够全面衡量企业的绩效，反映出企业各个方面的发展情况。同时，BSC也有助于员工发现自身的优势和不足，并在职业发展中寻找更多的机会。不过，BSC的缺点在于指标过多、复杂，容易让员工感到压力和焦虑，同时也可能会导致员工的精力分散，难以集中精力完成具体任务。

　　4、360度绩效考核

　　360度绩效考核是一种多元化的绩效考核方法，它不仅仅关注员工的工作表现，还考虑到员工的行为、态度和团队合作等因素。360度绩效考核采用全方位的评估方式，包括来自上级、下属、同事以及员工自评等多种评估来源。这种方法能够全面、客观地评估员工的表现，促进员工和公司之间的交流和合作。

　　60度绩效考核的优点在于，它能够获取更加全面和客观的绩效评估结果，避免了只依靠一方面的评估所带来的偏差。它能够帮助员工了解自身的优点和不足，从而更好地规划自己的职业发展方向，同时也能够激励员工积极参与公司的工作和项目。此外，360度绩效考核也有助于增强团队合作和协作，提高公司整体绩效。

　　然而，360度绩效考核也存在一些缺点。首先，这种方法需要耗费大量的时间和精力进行评估和分析，所以公司需要投入足够的资源来实施。其次，有些员工可能对来自同事或下属的评估存在抵触情绪，可能不愿意向他们展示自己的真实表现。同时，这种方法也存在评估过程中的误解和主观因素的影响，因此需要专业的评估人员进行指导和协调。

　　5、MBO，目标管理法

　　MBO是目标管理法的缩写，是由彼得·德鲁克提出的一种绩效考核方法。MBO方法强调的是目标和结果导向，即企业和员工应该根据组织的目标来制定自己的目标，并且在达成目标时得到相应的奖励。

　　MBO方法的实施需要依赖于目标的制定和达成，包括目标设定、目标分解、目标协商、目标执行和目标考核等环节。在目标设定时，应该结合企业的战略规划和职能需求，以明确员工的工作目标。在目标分解时，需要将企业的战略目标分解为各级管理者的目标，并将其下达给员工。在目标协商时，需要在员工和上级领导之间进行沟通和协商，以确定目标的具体内容和完成标准。在目标执行和考核时，需要对员工的目标达成情况进行监测和评估，以确定绩效考核的结果。

　　MBO方法的优点在于，它可以帮助企业和员工明确目标，使工作有方向性、有针对性，同时也可以激发员工的工作积极性和创造性。此外，MBO方法还可以促进企业的目标管理和战略管理，以提高企业整体的绩效表现。

　　绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，可以促进企业员工的发展和提升，同时也可以提高企业的竞争力和绩效表现。在选择绩效考核方法时，企业应该根据自身的特点和需求，选择适合自己的绩效考核方法，并不断优化和改进，以实现企业和员工的共赢。

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