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分析绩效考评有何优缺点

百分网【绩效考核】 编辑:晓铧 发布时间:2017-06-17 14:39:06

  绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的分析绩效考评有何优缺点,希望你能从中得到感悟!

  分析绩效考评有何优缺点

  众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说,公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的,都是围绕绩效而展开的。随着管理研究的不断深入,绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、…… 方法多了,如何选择就变得重要了。搞清楚常见绩效管理方法的优缺点,不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式,也可以通过绩效管理,使企业达到设定的战略经营目标。

  基于目标的绩效考核

  目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的,现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中,是目前最常见的绩效考核方法。

  优点:1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解;2、考核的公开性比较好;3、促进了公司 内的人际交往。

  缺点:1、指导性的行为不够充分;2、目标的设定可能存在异议;3、设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标。

  基于KPI的绩效考核

  KPI是指关键绩效指标,是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解,具体化和内化过程的结果,确定KPI主要有三种方法,即标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法。

  优点:1、目标明确,有利于公司战略目标的实现;2、提出了客户价值理念;3、有利于组织利益与个人利益达成一致。

  缺点:1、KPI指标比较难界定;2、KPI会使考核者误入机械的考核方式;3、KPI并不是针对所有岗位都适用。

  基于BSC的绩效考核

  BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。

  优点:1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解,细化并具体化为形成具体可测的指标。2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。

  缺点:1、BSC实施难度大,工作量也大;2、不能有效地考核个人;3、BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用。

  绩效考核企业一定要抓起来,不能忽视,企业要依据企业的实际情况来完善自己的管理,合理的绩效考核制度能促进企业的发展,管理者要多注意,要了解不同的考核方法的优缺点,这样更利于自己在以后的管理中运用自如。

  绩效考评的主要流程

  1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策。

  2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

  3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

  4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等,在对受评人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对受评人的期望或工作建议,交部门上级主管审核。

  如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。

  各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

  5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见,但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

  对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

  6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核。

  7、考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,确定最后的评价结果。

  8、人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案。

  9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在,同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效。

  10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析,并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划。

  绩效考评的考评误区

  误区一:传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深,其中的一些不适应现代社会发展的方面,必然反映到考评系统中。比较典型的,诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中,就是你好、我好、大家都好,而拉不开差距;官本位反映到考评中,多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中,则是关系好或是网中人,考评结果就较好,反之则较差。

  误区二:没有进行职位分析。在我国企业中,职位分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

  误区三:考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同,可能会产生意见分歧,但是,官大说了算,最终以最高领导人的评定为准。这样,一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外,考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中:很多情况下,考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果,实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。

  误区四:采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。

  误区五:将考评等同于考察。考评与考察,一字之差,但内涵却相去甚远:二者的差异,主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察,在手段上,一般采用谈话、了解情况的方式,任前考察是最主要的手段,其他如年度考察、专项考察等一般不受重视,要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例;在内容表述上,空洞,优点一大堆,缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题,对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价,常常是一个成绩大家用,一顶帽子大家戴;在结果表现上,体现为考察报告,泛泛而谈,达标即止。

  误区六:黑箱作业,缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓,缺乏可以随时公开的客观资料,或者由于主管不愿与员工面对面地检讨,往往是将考评表格填完之后,就直接送到人事部门归档。这样,员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床,也无从改进绩效。从而,绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

  误区七:没有就考评结果与员工面谈。考评面谈可以有效地检讨员工目前的工作绩效,使员工有机会提出改进工作绩效的办法,主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标,并且可以进一步了解员工是否需要接受更多的训练和辅导。此外,考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。

  误区八:没有让考评结果充分发挥效用。在一些企业中,由于平均主义的思想残余还十分严重,因而考评结果的使用力度不大,缺乏吸引力。或者,由于配套机制的缺乏,诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善,导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。

  
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