华为如何管理海外员工

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华为如何管理海外员工

　　华为作为一家民营企业,其今天的成就让国内外许多人士吃惊。那么，对于华为海外的员工要进行怎样的管理呢?下面就不妨跟着小编一起来看看华为管理海外员工的方法吧!

华为如何管理海外员工

　　华为管理海外员工的方法

　　随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。

　　其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。

　　中方员工：津贴、培训双管齐下

　　对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。

　　小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。

　　对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。

　　另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。”

　　然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”制度。

　　以印度为例，印度拥有世界上最先进的.软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。

　　同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。

　　就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。

　　当地员工：本土化重在引导

　　但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。

　　在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。

　　即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。

　　而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。

　　在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。最简单的例子是，本刊记者有次拨通小张的电话，他正在开会。而在会议上，中、英、印3国的语言此起彼伏，颇像是一场争论激烈的多国元首会议。

　　随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。在华为印度分部，已由最初的中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数，同时，华为每年都要从当地应届大学毕业生中，选拔一批软件专业人才，而他们所创造的效益也颇引人注目。华为印度公司所开发的软件，几乎涉及华为技术公司的所有最新产品。

　　鞭长能及：统一的管理平台

　　为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐-败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生呢?

　　据了解，华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程(IPD)和优化集成供应链(ISC)。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。

　　小张说：“除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”

　　除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，据墨西哥员工透露：“公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。”

　　除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，其他跨国公司海外机构所存在的“山高皇帝远”的弊端，在华为不会存在。

　　华为管理全球IT业务的方法

　　在全球各个角落，华为一线人员在历经艰辛安装好无线基站后，不约而同的一个动作是拿起手机，给这个新基站拍张清晰的照片，然后一键传到后方，表示工作已经完结。随后华为的相关项目负责人会将这张照片发送给客户验收，客户确认后，便很快给华为支付相关项目款项。这一方式大大加快了华为的回款速度。

　　而这个细节也揭示了2015年以来华为全球管控模式的转变。“华为原来的管控模式是以集团总部为中心运作。2015年以后，我们开始采用‘前端一线推动后端总部’的模式，这让信息流的方向完全倒转过来。”即将调入企业业务BG的华为流程与IT管理部首席信息官周良军表示，华为的IT部门不仅仅关注流程的效率，还关注全球的协同和全球员工的效率。

　　2011年，华为销售总收入已经高达2039亿元人民币，超过70%的销售收入来自海外业务，海外业务已经拓展到140多个国家，全球员工也达到了14万人。而2000年华为刚开始国际业务拓展时，当年海外市场销售额只有区区1亿美元，可谓今非昔比。全球业务的飞速发展，促使华为IT部门创新性地改变传统的IT资源供给模式，提升流程效率和员工的工作效率。

　　1998年是华为IT发展历程的一个重要分水岭。1998年以前，华为从建设零散的小系统开始走向集中化建设阶段，逐步开始建立统一规划、集中管控的模式，这一时期华为建立了统一的技术平台和统一规范的IT流程，这为2000年以后华为在全球的业务扩展打下了坚实的基础，IT部门通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地，真正做到业务发展到哪里，流程和沟通就延伸到哪里，有效支撑了业务高速发展。

　　全球化IT管控

　　2000年后，随着华为在全球的业务扩展，华为IT部门便开始面临现实而复杂的IT资源部署和分配问题——员工的多国籍多语言，地域分布广泛，还要支持全球协同产品开发、销售服务以及供应交付等。华为IT部门面临的挑战是：如何通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地?如何高效支撑业务拓展?

　　“国内很多企业的IT部门往往关注基础的技术工作，或者关注业务系统的一些工作，但是业务系统和人的效率往往不能很好地结合，致使公司的运作效率大打折扣。”周良军表示。对于华为这样一家立足全球、人员分散的企业而言，这个问题至关重要。因此，华为的IT部门的策略是：将关注点放在两个方面上——如何提升流程的'效率以及员工的工作效率。

　　在随后进行的诸多的变革中，华为IT部门首先选择进行主干流程的变革。“就像人体大动脉，只有它打通了，其他的才会通。”周良军表示，“主干流程需要时间完善，它可以跑得慢一点，但是一定要非常简捷。”为了适应华为全球化的管控要求，华为采取集中控制分散资源的方式，建立全球垂直管理的IT组织，以统一的流程方式进行，在IT基础设施和应用平台上进行集中管理。在这种模式下，华为使用同一套研发协同的IT平台，实现对全球23个研发中心的一体化协同产品开发;并且使用一套业务处理IT平台，实现对全球140个国家业务的一体化业务运作。在这个过程中，华为的IT部门通过和外界顾问合作的方式，迅速吸取国际的先进做法;在主干流程的系统建设上，则采用成熟软件包的方式，迅速完成主干系统的构建。

　　“主干简捷、末端灵活”是当时华为确定的IT管理核心原则。主干系统基本构建完成后，华为的IT部门将更多的精力倾注在自主研发构建快速、灵活的末端应用上，这样做的深层价值是：对于华为这样一家全球化公司而言，全球的协同、前后方的沟通和协调工作繁多，尽量降低一线员工的学习成本，可以简单方便地处理业务。

　　因此，华为致力于构建全球的工作协同平台。目前它已经构建了基于桌面云技术的研发与办公协同平台。2011年，华为已经有3.5万名用户在这一平台上工作，2012年，这一数字将计划扩大到6.5万。与此同时，华为倾力打造它的全球移动办公平台eSpace，现在这个平台上已经有20万用户，其中移动用户超过8万，每天华为员工在这里召开的会议达到2万个，人均效率提升19分钟。

　　另一项典型应用是，华为内部的员工和管理者，包括销售、交付、研发等不同部门的员工都有基于自我角色的门户，在这里，他们可以使用基于统一通信服务、邮件服务等完成沟通和协作，可以获取基于角色的行业信息发布及订阅，也可以一目了然地处理个人待办事项，以及使用个人收藏功能更快地找到工作相关内容。

　　在这个过程中，华为IT部门不断接到来自业务部门和一线部门的多种IT需求。为了管理这些源源不断产生的需求，华为在内部成立了一套严格的IT需求管理架构。为了对业务部门提出的IT需求进行评估，华为的一线部门、业务部门和IT部门每个月都会坐在一起，对这些需求进行讨论，从整体架构的角度对这些项目进行评估。最终投票获得通过的需求，会被提交到更高层级的变革指导委员会进行审批。“IT是一项投资，这项资源要用在最需要的地方，最终达到全局优化，而非局部优化的效果。”周良军表示，“那些仅仅着眼于局部优化的项目在华为内部不会被通过。”

　　一线驱动

　　2015年以后，随着华为全球业务的发展，为了更迅速响应前端一线业务的需求，华为内部的管控模式开始逐步转变，原来自上而下的管控模式，逐步转向一线业务端推动管理总部、总部服务一线的方式。华为IT部门需要随之做出的调整是：逐步建立前端一线推动后端的模式，帮助前端员工迅速获取他们需要的信息。为了完成这一转变，周良军和团队成员不断深入一线，了解一线员工的需求。

　　周良军印象很深的一个事情是，华为承接的一个海外订单——印尼的全球网络建设，需要建设成千上万个站点。在这期间，华为总部不断接到抱怨，原来一线人员发现他们70%的时间都耗费在打电话上：了解供应链上的到货情况，以及其他信息协同的沟通事务，这让他们非常郁闷。

　　这个问题在2015年以后得到了很好的解决，订单信息的获取方式完全以前端一线员工的需求为主导，现在一线员工希望看到订单的所有状态信息时，IT部门已经设置了20多个信息点(包括到货情况、单点安装情况等)，后端会在第一时间将这些信息主动提供给前端。与此同时，当前端的一线员工安装好站点之后，也会通过手机拍照将完成工作的信息传回后端。(传统的做法是，后端等待以及督促前端把这一信息上传到后端。)

　　与此同时，华为的员工都安装了具有统一通信功能的智能手机，当他们希望与后端总部的相关人员进行沟通时，随时可以将这个人拉入电话会议中，没有繁琐的会议号没有密码，只要对方回复“y”(yes)便可一键入会。在当初在传统的IT资源使用模式下，一线员工如果需要开会，需要和后端人员事先沟通，还需要提交线上申请或者沟通，之后才能通过电话设备或者视频会议设备进行;通过手机开会还需要输入会议号和密码。

　　现在，前端的一线人员需要后端提供服务时，所有的流程也发生了倒置。按照传统的做法，当一线提交一项申请时，后端的财务部门需要审批一次、供应链部门需要审批一次。现在的方式是，华为的IT部门会事先了解一线需要什么服务，此后在流程上进行设置，令后端可以迅速响应前端的需求。在传统的审批模式下，各级主管需要查看邮件进行审批，审批时间分散并且不及时，现在华为的IT部门将所有系统中需要审批的事项全部集中显示在一个界面上，便可以进行集中审批。

　　在这个过程中，华为的IT部门也在不断面临挑战。周良军介绍，在推动IT支持全球化战略的过程中，华为也有过一些经验教训。2015年，当华为IT部门开始在全球推动全球ERP项目时，按照惯常的IT思维，首先选择最难的巴西作为试点部署。然而，巴西的税收政策与大多数国家不同，通用的ERP软件需做大量的定制开发，影响了整体业务部署进展。最终他们决定改变策略，转而选择容易部署的国家和地区部署ERP，最后再推行到巴西等国家，同时IT部门在已有的通用系统版本上，再做本地化特殊处理也容易多了，这时候项目便很快得到推进。

　　现在回首过去10多年华为IT系统建设走过的路，周良军认为，架构管理很重要，企业需要搭建相应的业务流程架构、信息架构、技术架构，而不是零敲碎打，东一榔头西一棒子。“企业经常会进入一个误区——由于没有将IT和业务结合在一起加以衡量，导致无法真正看到IT的价值，最终导致企业的IT建设不连贯、不均衡。”周良军表示，这也是华为最初就极力避免的问题。

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