管理者的战略定位

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管理者的战略定位

客户从来不会为供应商的成本买单，客户只会为产品的价值买单。但是随着竞争日趋激烈，企业普遍面临客户要求越来越高而价格难以有效提升、原材料价格及人力成本不断上涨，这些都在蚕食企业的利润空间。如何将成本更有效的分配到产品价值点上，突出企业的价值优势，而非一味的降低执行性成本，已经成为越来越多的企业财务管理者面临的挑战。另一方面，当企业面临成本困局，如何有效的向决策者提出切合本企业实际的建议，也是提高财务部影响力的重要途径。

铂略咨询以一家拥有三个分公司、二个国内子公司、一个海外子公司的“总—分”架构的集团型货车制造企业为案例为大家讲解成本管理。

2015年国际、国内市场经济形势复杂多变，铁道部机制改革给企业带来了深远的影响，短期看订单锐减，长期看有限的市场需求使得竞争日趋白热化，低成本战略将成为至胜的关键。我们以案例公司实际情况从建立目标成本管理、推行标准化成本、科学的数学模型、严格的绩效管理等几方面，阐述如何精细化企业集团成本管理，实现成本领先战略的粗浅认识。

一：建立成本费用管理框架、统一成本核算及资源平台

1.建立成本费用管理框架

根据公司总分架构和集权管控模式，建立责权利均衡、多级分层分口成本费用管控系统，公司第一层级为公司总部财务管理部，负责整体成本费用管理，包括确定目标成本、费用指标、成本费用分析、调整及督促审核等，第二层级为分、子公司，其中分公司为成本中心，负责本单位的成本费用，子公司为利润中心，自行负责以上各项管理职能，总部予以指标控制。这样的成本费用管理框架，利于总部集中优势资源抓管理重点、难点，提高了总部的管理效率，调动了总分两个层面的积极性，改善了集权财务管理方式下过长延伸管理触角，浪费资源、分散精力，降低管理效率的缺点。

2.统一成本费用核算、管理及开支标准

由于历史、地域和产品品种不同，组建集团企业前各单位的成本核算方法、费用开支标准、工资福利水平、财务审批程序等财务政策差别很大，使成本费用分析、预算、绩效、对标等财务管理工作不能施展。因此组建时应统一各单位的科目、凭证、账簿、报表、成本核算等会计基础工作;制定成本费用核算与管理办法，在充分考虑历史及地域差别的同时统一各项标准;建立内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖产品成本、边际贡献、各项费用汇总表，统一格式便于后续对标、财务分析、绩效考核等成本管理。

3.建立共享、高效、监控性电子资源平台

电子信息资源平台是提高工作效率、提升财务信息准确及财务管控的重要工具，集团企业信息量大、管理层级复杂、管控重点繁多，因此建立共享、高效、监控性的电子资源平台尤为重要，我公司在整合初期即明确各分子公司采取ERP电子信息资源平台，在统一的平台上，我们统一设置了生产、物流、设计、工艺、仓储、财务总账、应收应付、成本核算等管理模块，所有单位数据源头输入，资源共享，极大的提高了工作效率;特别是针对成本管理，我们开发了产品报价系统、定额成本制订、目标成本差异分析、产品边际贡献分析、绩效考核等子模块，可以在极短的时间内完成产品报价、目标成本的制订、各类成本效益分析及绩效考核，提高了集团企业的成本管控效率及力度。

二：以利润优先为导向，建立产品目标成本管理

1.合理确定目标

目标是个人、部门或整个组织所期望和应该达到的结果。没有目标，部门及员工没有约束也没有动力，企业将停滞不前被时代淘汰，因此成本管理首先要科学确定目标，目标的表现形式很多，如定额成本、先进成本、历史成本、计划成本等。确定目标成本的方法通常有：(1)按标准工艺消耗量水平制定的定额成本;(2)选择某一先进成本作为目标成本，它可以是同业同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平;(3)根据企业的历史成本结合未来的成本降低措施和上级下达的成本降低任务进行综合测算确定;(4)先制定目标利润，从产品销售收入中减去目标利润，就是要努力实现的目标成本。

集团企业产品大多公司结构复杂、品种较多，因此应结合公司结构及产品特性制订不同的目标，我公司具备“总—分”架构，因此分公司作为成本中心，仅负责制造阶段成本，目标是按工艺部门核定的工艺消耗定额制订，即只考核分公司消耗量的差异，集团企业成本管理关注的重点应是总部设计和工艺成本如何设置目标，我公司对总部技术部门单独设置了目标成本，即对成熟产品、新产品按不同的原则制订目标，成熟产品在考虑企业工艺标准的基础上按企业历史与同行业先进孰低的原则制订，对新产品充分体出利润优先导向，目标成本即等于销售价格减目标利润，并且在不同阶段对目标利润进行调整，在合同签订阶段根据投标报价情况确定目标利润，在设计阶段开展公司级评审确定产品设计方案并调整目标利润，当报价阶段目标利润与实际设计方案确定的目标利润出现偏差时，分析变化原因，分清责任部门，不断促进新产品市场报价及产品设计精细程度，促使新产品成本的不断优化，为顺利开拓新市场奠定了基础。

2.企业集团目标成本的绩效管理

目标成本制订后需要制订相应的绩效管理，否则目标不被执行将成为一张空头支票，集团企业要根据自身的目标成本管理对应建立绩效管理，体现源头控制，目标成本考评应向设计、工艺源头延伸、产品成本责任中心向总部技术部门延伸，在实现两个延伸的基本要求下，对目标成本指标按照责权利对等原则，总部财务部门责任范围为全部产品，工艺部门责任范围为所有新产品和自主研发的成熟产品的持续优化，设计部门的责任范围为自主研发的新、老产品，和工艺部门相区别的是设计部门对没有主导设计权的新产品不承担设计成本管理职责，主要是考虑设计方案采取行业统一标准，不能自主调控，因此不宜设置成本绩效目标。对设有项目部的集团企业还应对项目部管辖范围的产品设置成本绩效目标。

三、发挥集团优势，推行标杆化管理

集团企业应充分利用异地同质产品生产的特有优势，开展成本费用、制度、流程对标，突破传统对标局限，重组标杆，学优去劣，优化标准管理。定期组织公司内同质产品开展工艺消耗定额、采购价格、制造消耗、费用发生情况对标，组织非同质产品企业开展制度、管理流程对标，针对差距，采取优化工艺定额、拓宽采购渠道、控制采购成本、完善制度流程等措施，取长补短，移植优势资源，促使企业整体管理水平的齐步快速提升。

铂略财务培训出品的本课程运用丰富的案例分析，帮助学员跳出传统的成本控制框架，以价值链和战略管理的视角分析和控制成本，从源头上控制或避免无效成本发生，学会和掌握实际工作中的成本管理思路和方法。

管理者的战略定位2015-11-02 8:16 | #2楼

1.什么是战略定位

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。对企业而言，战略是指导或决定企业发展全局的策略，它需要回答四个问题：

企业从事什么业务；

企业如何创造价值；

企业的竞争对手是谁；

哪些客户对企业是至关重要的，哪些是必须要放弃的。

企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。著名的战略学专家迈克尔·波特早在其20年前的名著《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略—— 成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

2.对常见的战略定位误区的解析编辑

1.相当多的企业决策者对战略不理解

主要体现在以下两方面：

第一，认为战略再也吃不开，是“虚而不实”的东西，因为现在的市场变动过频、过多、过大，战略只会绑住手脚，或者认为战略只是用来做宣传企业的“炒作品”。

第二，认为战略很重要，但是以使用不少的目标项顶替了战略，或者认为战略是一种理想、愿景和抱负。

例如：“我的战略就是在多少年内成为行业中同类企业的领头羊”，或“我的战略就是要成为世界多少强”，或“为社会、为消费者提供服务”等。产生这种现象的原因，归根结底是我们的企业不知道战略的重要作用，不知道战略是虚是实。实际上，战略是从实践中来的，它体现企业的经营思想，对企业的经营起着决定性的作用。企业的优势与强项，“与众不同”的竞争力都是通过战略体现出来的，没有战略，企业经营便失去了方向。另外，战略不是一个目标，也不是理想，而应该是方法，是实实在在的、具体的东西，也就是如何使企业成为“领头羊”、如何实现目标的方法。关键还是如何实现企业的竞争优势，怎样独树一帜。

2.认为战略就是一些计划或行动

用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略。这些计划或行动做起来应该是合适的，但战略不是计划或行动。如果把战略作为短期计划或行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。

3.战略定位时的一厢情愿。喜欢使用一些时髦的概念，总想改变预期顾客头脑中的固有概念

例如，单纯使用一些高新技术名词来说明自己的优势。这些技术企业也许的确使用了，但是企业要想经营成功，必须在战略上与市场保持一致。技术名词对于企业经营人员来说应该是驾轻就熟的,但是对于大多数消费者来说这种高新技术(甚至即使是传统的技术名词)却显得很陌生,这就容易导致消费者的疑虑而不易被市场接纳。因此对于企业来说，需要把时髦的概念、名词进行转换，变成使消费者通俗易懂的“大众化”语言。定位是在竞争的前沿确定下来的，这要求企业必须了解市场、了解消费者，因此，要求企业领导者、经营人员必须深入基层，到消费者市场终端去体验，这样才能真正体会到消费者的需求。

4.将运营效率与战略定位二者混淆

运营效率又称为作业效益，是企业整合、学习别人的先进方法或者综合运用先进的技术、设备以及管理工具从而达到提高生产力的结果，它使企业能够达成优良的绩效。运营效率意味着，任何能让企业更充分利用资源的经营活动，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。运营效率与战略定位是企业在竞争优势方面的两种不同方式的表现。

在提高企业的运营效率这一方面，我们的大部分企业在某一时间都能够做得很好。但问题是，效益与战略的运作方式并不相同，很多管理者实际上混淆了二者，结果是企业片面追求效益和市场份额而忽视了战略定位的重要性，或者在战略定位时出现失误，导致许多企业因无法把这些曾经的辉煌转成持续的发展能力而只是在市场经济的大潮中“昙花一现”。这方面最典型的例子，就是前些年家电业的自杀式的价格大战，在那场混战中，许多曾经绩优的企业为了占领市场而不惜血本进行价格大战。最终结果是企业大伤元气，不得不重新进行调整。

3.有效战略定位的特点编辑

1.独特的价值链和价值诉求

迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。要使企业有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。生产、营销和物流都必须和对手不同，否则只能在运营效率上进行同质化酌竞争。另外在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。这样，企业的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，从而使竞争对手难以模仿。

独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异从而构成自己的核心竞争力。价值诉求主要体现在以下三个重要的方面：

第一，市场细分。你准备服务于什么类型的客户，这需要从消费差异、个性差异、实力优势差异几方面寻求自己的客户群。

第二，选择切入点。满足这些客户什么样的需求。第三，建立自己的成本优势。企业会寻求什么样的相应价格。这三点构成了企业的价值诉求。选择要和对手有所不同，因而必须给自己合适的定位，采取一种独特的视角，满足一种独特的需求。

2.有所所为与有所不为

战略本身就是一种选择，因此定位时要做清晰的取舍，要确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃而不去做的，即有所为，有所不为。这样可以使企业集中精力于自己的优势，使竞争对手很难模仿自己的战略。企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。我们的企业要从做大到做强，从成功到成熟，做自己该做的事，放弃那些非自己擅长的事情，没有放弃就没有定位。

3.战略的长期性和连续性

成功和成熟的企业的战略是连贯的，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是赶时髦，这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外，企业的战略必须由领导人制定，并由他来指导并推行。但如果领导人变更，战略也跟着变，这是企业不成熟的表现，除非是企业出现了重大问题。

4.战略要“与时俱进”

尽管战略具有长期性、连续性的特点，但这并不意味着永远一成不变，战略还要能够反映时代和环境的特点，否则企业只能抱住昨天的成功不放而失去前进的动力。日前市场环境变化非常快，增加了许多不确定性因素，加之加入WTO使我国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和国际上的竞争，这就要求企业的战略也要进行改变；经济的快速发展又使我国日趋繁荣，这就要求有更为先进的战略，并且我们要寻找更好的方式来实施战略。新技术、新设备、新的管理方式，都要使企业的战略变得更为有效。如果企业的战略很清晰的话，就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的，那么企业就能够更快地适应环境的变化；如果企业没有战略的话，则会觉得所有东西都是重要的而抓不住重点。

4.战略制胜:构建企业核心竞争力编辑

只有建立在差异化的核心竞争力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。在我国，一些企业也在积极培育核心竞争力，并把它作为企业长期发展战略。例如，海尔集团注重文化战略，将企业形象、品牌推广以及售后服务的能力作为企业核心竞争力等。随着我国企业全面竞争时代的到来，越来越多的企业通过建立核心竞争力战略，来获取持续竞争优势。

1.集中企业的资源于关键领域

独特的价值链要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着市场供求关系的转变，辅助活动的重要性也越来越显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对若干个职能领域建立核心竞争优势。例如：耐克公司就是网络型的组织结构，只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外包或外购；IBM公司在世界计算机市场上的竞争优势，很大程度上取决于覆盖全球的强大的组织体系，这种组织体系涉及组织结构、销售网络、维修服务网络等。这些在辅助活动上的竞争力反过来促进和加强了企业在基本活动上的竞争优势。

2.品牌战略定位

创建和推出品牌本身就是定位。当今社会的各行各业，无不把品牌定位作为其竞争战略的核心，在每一个品牌的战略平台上，各自都努力将品牌的识别特征独树一帜，并通过推出品牌的过程，达到定位的目的。塑造成功的品牌，是企业成功和收获的开始，而维持一个成功的品牌，就能够始终保持自己的独特性，保持最佳绩效与收益。因此，品牌定位不仅在于创建品牌，更重要的在于维持品牌，不断赋予其生命力。

3.营销战略定位要有前瞻性

对于现代企业而言，在目前的市场环境下，营销战略往往是其战略的核心内容。对营销战略定位就是以理性、科学的管理来把握需求差异巨大而且多变的市场，在激烈的竞争中保持持久的竞争优势。在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势来建立持久优势的。动态的市场环境要求企业对市场必须“高-瞻远瞩”，在进行营销战略定位时要关注每一个环节。

实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心转到以客户为中心；而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代企业在制定营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，既关注客户又关注竞争。

5.战略定位的方法[1] 编辑

进行科学的战略定位，应该遵循科学的方法。

首先，要进行市场调查和市场分析，对企业存在的外部环境条件进行科学的分析，寻找企业发展的机遇，尤其要对行业吸引力的五个关键要素进行认真评估。这五个关键要素是市场容量、市场增长率、行业盈利能力、人员来源、法律及监管水平。如果某行业市场广、市场增长率高、行业盈利能力强、人员来源广、法律及监管水平宽松，则说明该行业的吸引力高，企业定位于这样的行业，将会获得比较好的业绩。

其次，准确评估企业自身的能力特点，找到自己的核心竞争优势，尤其要准确分析自己的竞争能力水平，其中包括企业研发能力、生产能力、营销能力、管理能力、财务实力、创新能力。因为这些能力决定了企业的业务范围、服务质量、市场范围、竞争策略和盈利水平。

再次，注意对竞争对手和相关市场要素的分析。企业在进行战略定位时，必须考虑竞争对手的实力及其所采用的竞争策略对自己的影响等要素，同时还要考虑供应商、经销商讨价还价的能力，替代者和潜在进入者的威胁，从而确定自己的竞争战略定位。

在一些战略文献中，特别强调要注意做好任务陈述，因为这是进行企业战略定位必须研究的问题。所谓任务陈述，是指对于企业业务定义的陈述，也就是回答企业的业务是什么的问题，明白自己在"做什么"的问题。这是确定企业经营重点、制定战略计划的基础，是基于基本假设之上的企业经营内容的战略定位。成功的任务陈述有利于产生和考虑多种战略目标，能够平衡不同利益者之间的矛盾。任务陈述具体包括以下内容：

①用户；

②产品或服务；

③市场；

④技术；

⑤对生存和盈利的关切；

⑥观念；

⑦自我认知；

⑧对公众形象的关切。

战略定位是一项复杂而又十分重要的工作，战略制定者必须慎重对待。如果企业的战略定位不准确或发生失误，战略理念再优秀、战略规划再具体科学，都将是徒劳无益的。

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