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假如你是一位管理者激励员工?
一、重在观念 以前那种把管理 职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风 应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体 需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设 计和实行新的员工管理 体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的 根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具 体的管理工作中。
二、设立高目标 留住人才 的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人 都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出 更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成 长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。 所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。 只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到 新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
三、经常交流 没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中 有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经 常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针 对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不 能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉 员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真-象。
四、授权、授权、再授权 授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责 任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所 以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事 不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
五、辅导员工发展个人事业 每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确 的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我 们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的 职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实 可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力 培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一 股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
六、让员工参与进来 我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任 务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重 视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、 更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给 他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员 工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支 持你的决定。
七、信守诺言 也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺 言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。 身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影 响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。 如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或 者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生 的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠 诚。
八、多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中 我们总结出以下奖励的要点： 公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。 以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它 本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。 奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情 ，否则会大大减弱奖励的影响力。
九、允许失败 要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所 创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难 过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨 解决的办法。 批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝 试。
十、建立规范 订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我 们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应 该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不 应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范 围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理 层的许可。
管理者激励员工方法
说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现管理者的领导能力和企业管理水平。
一、每周一次公司范围内的沟通
让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能很大程度上鼓励和剌激、激发大家的荣誉感和归属感。
建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或EMAIL的形式，如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题 进行传达。
早在20年前，迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题 ，甚至是很尖锐的问题 ，必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题 ，提高高层管理者的威信，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度，对管理者来说，是一个巨大的挑战。
二、每周一次的上下级沟通
每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题 ，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题 和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题 ，更能激发员工的工作热情，形成和-谐和团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司，每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题 。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种开门见山式表达意见和发泄抑怨的途径，其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。
三、让工作更有挑战性
对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员对于新成员的接纳程度。
我们建议对于新进员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快的熟悉岗位职责和技能要求，另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。国为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
新员工在熟悉环境后，管理者就应该让他们的工作充满挑战。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当地进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也是提高了中工满意度。
四、让员工制定弹性的工作计划
传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但如果外界环境是变化导致目标的不可行或者无法完成，就会引起考核者与被考核者的矛盾。
为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予中工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和人创造性。
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