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员工职业发展管理规定

时间:2022-04-19 01:07:11 员工管理 我要投稿
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员工职业发展管理规定

目的

员工职业发展管理规定

为了实现公司员工的可持续性发展,开发人才、留住人才,促进员工与公司共同发展,加强员工和企业的依存依赖,特制定本制度。

范围

适用于公司所有员工的职业生涯规划管理 。 

职责

员工负责个人职业规划的提报,以及公司职业规划培训计划的配合执行。

各部门部长负责本部门员工职业规划中相关事项的确认,并协助集团公司人力资源 部开展公司员工职业规划评审的执行。

人力资源 部培训专员负责员工职业发展调查、职业通道划分以及员工职业发展档案的建立、保管与更新。

集团公司人力资源 部负责集团公司、各分公司及事业部员工职业规划所需的培训计划及科目的拟定,并督促各分公司人力资源 部和员工完成个人职业规划的目标、方向和调整。

集团公司人力资源 部为本制度的归口部门,负责本制度的编制、培训及落实执行工作。

集团公司企业管理 委员会负责本制度的审议及授权主管人签核,总裁负责本制度的批准执行。

内容

员工调查

员工新进公司时,由集团公司人力资源 部培训专员负责对新进员工进行职业发展计划调查(调查表包括“员工职业发展规划表”和“员工能力开发需求表”)。集团公司人力资源 部培训专员根据员工工作岗位说明书及员工自己的职业发展规划进行职业发展通道划分。职业发展通道分为:管理 通道、技术通道和业务通道。

员工根据自己的岗位说明书及个人职业发展填立“员工职业发展规划表”和“员工能力开发需求表”。“员工能力开发需求表”需经部门部长、人力资源 部签署意见并提供相关依据。

员工职业发展规划

人力资源 部培训专员根据员工的职业发展规划和员工能力开发需求建立员工职业发展档案,制订员工职业发展培训计划和根据公司战略发展需要对员工素质提高的战略发展员工培训计划,转《公司员工培训作业管理制度》(员工职业发展档案包括“员工职业发展规划表”和“员工能力开发需求”以及培训管理 当中的“员工培训记录表”,以上三表见附件)。

人力资源 部培训专员对所有员工的培训结果进行培训考核,并作为员工年度工作绩效考核的依据之一。

公司根据《员工绩效考核管理 制度》的考核处理结果,对考核成绩优秀的员工施以相应的奖励或晋升;对考核成绩中表现较差、很差的员工施以相应的处罚,对不能胜任本职工作的人员进行降级处理。本制度中只对员工的晋升、降级加以说明,对绩效考核后的奖励、处罚、等按绩效考核的相关处理手续进行。

晋升与奖励

公司绩效考核完成,选择工作当中表现出色的且具备相应管理 条件的人员做为公司储备人才,重点培养。当公司相关岗位出现空缺,则由主管领导推荐相关储备人才竞争该岗位。只有在公司没有适合该岗位储备人才时,才考虑外部招聘。

根据不同的职业发展通道,不同的岗位人员晋升应由相关申报人员填立相应的职务晋升申报表(根据实际工作需要“行政管理 职务晋升申报表”、“生产技术职务晋升申报表”、“营销业务职务晋升申报表”三表合而为一,“职务晋升申报表”见附件)。

个人填立职务晋升申报后,需经部门部长确认,主管总监评审,集团公司人力资源 部审核,总裁或其授权人批准,选择出最合适的人选。

个人申报审核通过后,晋升者办理原岗位工作交接手续后到新岗位报到并办理相关上岗手续(具体见《员工异动、工作移交管理 制度》)。

人申报审核在任何一个环节不通过,则转《员工绩效考核管理 制度》中对表现优秀者予以适当的奖励,并在下一年度中加强对申报者的职业素质培训,为下一次岗位空缺时再次竞争做好准备。

降级与处罚

公司绩效考核完成,对不能胜任本职工作管理 能力低等绩效考核较差或很差的员工予以处罚或降级处理。

公司人力资源 部人事管理 课将降级处理通知发至被降级处理员工手中(“降级处理通知单”见附件),被降级者根据通知单办理相应的工作交接手续。同时,人事管理 课须通知财务部执行新的岗位工资(“薪资执行通知单”见附件),并在相应降级者的劳动合同中对工资做相应的备档处理。

降级者到新的岗位上岗。

员工职业发展管理规定2015-10-26 19:13 | #2楼

第一章  总  则

目的:充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化,最大限度地挖掘本公司人才的潜力;为员工提供职业发展通道,促进员工与公司的共同发展。

定义及内涵:职业生涯规划与管理,是指个人发展和公司相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估与反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的发展机会,促进员工职业生涯目标的实现。

(一)公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道,以使员工了解公司需要什么样的人才,公司了解并帮助员工设计职业生涯计划;

(二)公司为员工提供多条晋升通道,给员工在职业选择上更多的机会;

(三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展,并辅以技术指导和政策支持。

第二章   职业生涯规划系统

员工职业生涯规划程序

(一)自我评价

目的:帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向,指导员工思考当前他所处职业生涯的位置,制定出未来的发展计划,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

(二)现实审查

1、目的:在于帮助员工了解其在公司内部可能的晋升与其规划是否匹配;并识别其技能、知识等胜任能力条件是否与潜在的晋升机会所要求相匹配。

2、现实审查步骤

在年度考核结束后,由部门负责人就员工职业发展规划与员工考核表现进行沟通,对员工晋升进行评估,指出优点与不足,并针对不足提出培训、提升意见,提出职业发展建议。

第三章  职业发展通道

(一)公司为员工建立员工职业发展双通道,即:管理通道和专业技术通道。职业发展通道适合于公司所有人员,管理通道主要是行政类管理人员的晋升,专业技术通道主要是员工在原岗位上职级的晋升。

(二)根据员工的胜任能力与岗位要求的匹配程度,将员工职级分为以下四级:

首席级:各项胜任力非常优秀,经验丰富,具备适应公司发展的领导能力和专业能力;

高级:各项胜任力均很优秀,超出职位的基本要求,对其他员工有带动、指导、示范作用;

中级:大部分胜任力超出现职位基本要求,专业深度及广度需进一步提升;

基础级:主要胜任力能达到岗位基本要求,具备就职岗位的基本专业知识及初步工作经验,具体实践能力有待提升;

第四章 组织管理

(一)实行新员工导师制度。新员工转正后一个月内,由导师负责帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,明确职业发展意向,完成个人职业生涯规划,并交人力资源部备案;

(二)将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通,让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。

(三)人才晋升方面不拘泥于资历与级别,而是按照公司组织目标与事业机会的要求,依据制度、程序进行晋升。

(四)保留职务上的公平竞争机制,坚决推行“能上能下”的职务管理原则。

第五章 个人职业生涯规划内容要求

一、自我分析

二、 职业分析

三、 确定职业目标

四、 分阶段目标

五、 职业发展路径与策略

员工职业发展管理规定2015-10-26 14:51 | #3楼

第一章.总则

一.目的

二.相关释义

职业生涯规划与管理,是指个人发展和企业相结合,对决定员工职业生涯的客主观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会,促进员工职业生涯目标的实现。

三.适用范围

本手册适用于公司初级软件工程师。

第二章.组织管理

一、责任划分

职业生涯规划涉及到员工本人、主管人员和人力资源部,一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成,其相应责任如下:

1. 员工本人的责任:

a. 进行自我评估。

b. 设定个人职业生涯发展目标,通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 c. 制定相应的行动计划,并在实践中不断修正。

d. 具体执行行动计划。

2. 主管人员的责任:

a. 充当员工职业生涯规划的顾问,为其职业目标的设定和行动计划的制订提供指导和建议,帮助其制订现实可行的规划目标。

b. 对员工的绩效和能力进行评价,并反馈给员工本人,帮助其制定进一步的行动计划。

3. 人力资源部的责任:

a. 制定相关管理制度,在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。

b. 对员工和主管人员进行培训,帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。

c. 向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系,帮助员工确定合理的职业发展路径。 d. 及时向员工传达公司的职位空缺信息。

二、管理规定

1. 员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新的主管领导为辅导人。

2. 人力资源部应同员工的主管人员一起为员工建立职业发展档案,其中包括《员工职业生涯规划表》(见附件1)、《员工能力开发需求表》(见附件2)和历次的绩效考核评价表。职业发展档案一式两份,员工本人、主管人员各执一份。

3. 人力资源部应组织并指导员工填写《员工职业生涯规划表》中的自我评估部分,包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容,以备以后对照检查,不断完善,一般每年填写一次,新员工在入司后2个月内填写。

4. 实行新员工与主管人员谈话制度。新员工入职三个月内,由员工所在部门直接上级负责与其谈话并完成《员工职业生涯规划表》、《员工能力开发需求表》,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景,分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行,并对相关资料进行汇总。

5. 人力资源部每年制定培训计划时,应从员工需求角度出发,参考《员工能力开发需求表》确定相关培训内容,具体按《培训管理制度》执行。

6. 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后,与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话,肯定其成绩和进步,指出其存在的问题,确定下一步目标和方向。符合晋升、调薪条件者,按《任职资格体系》相关规定操作。

7. 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案进行检查评估一次,了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议,指导员工对职业发展规划做出修正。

第三章.职业生涯规划系统

一.操作流程

1. 员工职业生涯规划按以下四个步骤操作: 总结与修正

2. 在个人职业生涯规划过程中,公司有义务使员工认识到:

a.

b.

职业讨论并未暗含承诺或担保。 员工的发展直接取决于公司的需要和机会,以及员工自己业务技能水平。

二.操作细则

1.分析与定位

a.目的:帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向,知道员工思考当前处于职业生涯的哪一个位置,制定出未来的发展计划,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

b. 人力资源部应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向,指导员工进行自我评估,以备日后对照检查,并不断完善。

c.公司推行自我分析主要采取如下两种方式:

(1)性格测试:帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。

(2)自我评估练习:帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作(模板见附件3)

2.确定职业生涯目标

职业发展辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动,并利用各种渠道充分公开公司相关职业发展方面的信息,通过对员工及公司岗位的分析,为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。

3.设定职业生涯策略

职业发展辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发和培训,外派培训/授权认证,在职学位进修、导师辅导、参加业余课程学习,项目锻炼获得新的工作经验,自学等等方式。

4.总结与修正

职业发展辅导人应在每年度末,结合年度绩效等级评定、职位任职资格评估、个人能力发展计划结果,与员工进行职业生涯年度评审会谈,分析评价员工本年度的工作表现、能力提升情况,检验员工的职业定位与职业方向是否合适,并对下一年度需要改进的内容、职业发展目标等进行沟通,明确下一年度的职业发展计划及工作安排。

第四章.职业发展机会

一.多层次的职业发展机会

1. 为有效的促进员工的能力提升和职业发展,公司为员工提供了多层次的职业发展机会平台,由横向分类和纵向分级构成。

2. 从横向分类来看,主要分为管理类通道和专业类通道,参见图1 双通道职业发展模式:

图1 双通道职业发展模式

a. 管理类通道主要是从事人员管理为主的职业发展通道。

b. 专业类通道主要是从事运用某项专业知识提供某种支持或服务,直接或间接创造价值工作的员工职业发展通道。专业类通道可以依据专业领域的类别进行细分,比如:技术类、销售类、职能类、辅助类通道等 。

二.职级发展的描述

从纵向分级来看,基于人才成长的规律,进行职业发展通道晋升的分级。每个通道从纵向划分出职级能力等级阶梯,如技术类通道中软件开发系列就分为初级软件工程师、中级软件工程师、高级软件工程师、专家、资深专家、首席技术官几个职级阶梯,参见图2 职级发展示意图。

职级是员工能力发展水平及绩效表现、贡献、工作经验等的综合体现(员工能力发展及绩效水平的评估参见《绩效管理实施方针》),也是其职业发展阶段的重要组成部分。每位员工在确定后的职级上,随着个人能力及绩效的不断提高,逐步晋升到更高职级。

图2 职级发展示意图

三.识别职业机会选择

基于分层次的职业发展机会和 “职级职序构成图”,员工可以根据不同类别不同级别明确自己的发展方向,将个人发展与组织的发展相结合。

图3 职级职序构成图

员工可以根据自身特长和意愿选择管理类通道或技术类通道发展。由于两条通道的能力要求不同,如果技术特点突出,但领导或管理能力相对欠缺的话,就可以选择在专业通道上继续发展,成长为首席技术官。也可以根据专业通道分层次的职业发展机会选择,横向发展。

第五章.员工开发措施

为了帮助员工为未来工作做好准备,公司采取各种活动对员工进行开发。主要通过四种方式实现:培训、导师制、绩效考核以及工作实践。

一.培训体系

公司针对不同人员采取不同的培训计划:

1. 未来之星。主要针对刚刚大学毕业、没有工作经验的新员工,由管理部组织,各部门指定导师制定培训及辅导计划,使其有明确的职业生涯,在专业技能与综合素质方面全面提升。培训记录及考评作为员工考核、评选、加薪、晋升等的参考。对成绩优秀及培训期间表现良好的学员将进行奖励和表彰,颁发最佳新人证书。

2. 梦想加油站。针对普通员工:为在公司工作一段时间,有一定职场经验的员工、主管、部门经理以下人员,开辟职业通道,培养专业、思考、沟通、创新能力,使其在技能及个人素养等方面全面提升,为管理层的衔接做准备。培训结束后对合格人员颁发培训结业证书,对成绩优秀及培训期间表现良好的学员学院发放优秀毕业证书并进行表彰。

3. 精英训练营。针对绩效优秀人员:为在公司工作满一年以上的初级,中级,高级软件工程师/测试工程师,或部门推荐的其他非管理类岗位的绩效优秀员工,组织针对性培训和户外拓展活动,增强精英们对公司的归属感和认同感,为储备公司未来核心团队做准备。

二.导师制

为了帮助新员工明确职业发展方向,并在职业发展过程中不断改进、提高,促进个人和公司的发展,同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实,公司实行导师制。这是一种正式的开发性人际关系,由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。

三.绩效考核

绩效考核是衡量员工绩效的过程,也用于员工的开发。通过绩效考核与面谈,使员工理解当前的绩效结果与绩效目标之间存在的差异,找到造成差异的原因,帮助员工制定改善绩效的行动计划,持续提高能力。具体操作按《绩效考核管理制度》执行。

四.工作实践

员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务等,为了能够在当前工作中取得成功,员工必须学习新的技能,以新的方式运用其技能和知识,获取新的工作经验。

公司运用工作实践对员工开发的途径有:扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等。

1. 扩大现有工作内容:在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即:安

排执行特别的项目;在一个团队内部变换角色;接触新类型的工作等。

2. 工作轮换:在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握;增强他们对公司中不同职能的理解和认识;形成公司内部的联系网络;提高他们解决问题的能力和决策能力;经验与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

3. 工作调动:根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。

4. 晋升:更好地激励员工,使员工有成就感,以便发挥更大的作用。具体按《任职资格体系》操作。

第六章.附则

1、本制度由管理部负责解释、修订。

2、本制度自颁布之日起正式生效、实施。

第七章.附件

附件一:《员工职业生涯规划表》

附件二:《员工能力开发需求表》

附件三:《员工自我评估练习模板》

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