管理者早会该讲些什么

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管理者早会该讲些什么

　　在早上开晨会的时候，管理者该讲什么好呢?管理者在晨会上要强调什么东西呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!

　　管理者会发言的内容

　　情商是管理者成功的潜在因素，一名优秀的管理者除了要具备扎实的专业知识，还应深谙开会技巧，比如：如何读懂参会者的表情;怎样妥善统筹时间;如何让会议连贯流畅等等。开会就像烹制一道佳肴，鸡、鸭、鱼等原料必不可少，而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致。

　　1.明确开会目标

　　开会要做什么?解决什么问题?相信每一个管理者在开会前都会有深刻的认知。除了认知开会的结果，还要注意采取的会议形式，比如是宣读表彰结果，那么就可以是表彰会，树立典型示范效应最重要;如果只是有议题，没有成形的结果，那就可以安排讨论会或座谈会。

　　2.制定开会时间表

　　开会需要有一定计划。时间表就好像是一幅地图，指导着开会目标的完成。对时间的`安排可以进行讨论和展示，而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还可以不时地提醒管理者进行到了哪儿，下一步该如何把握或控制。

　　3. 开会中学习

　　注意!开会的目的是传达公司的精神或领导者的思想，要想让大家认真开会，必须要让职工学会在开会中学习。如果学习场所偏离得较远，而且持续时间较长，将有可能使你的参与者失望。如果不能在工作中运用所学到的方法，将无法衡量学习效果，而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。

　　4. 提供良好的开会氛围

　　开会需要一个良好的会议氛围，当大家都能尽快进入你设定的会议氛围时，会议的进行会非常顺利的。

　　1)尊重与会者;

　　2)适当提供茶水、笔纸等用品;

　　3)适当播放一些背景音乐、图片、幻灯或影像资料;

　　4)提供一个安全、安静、安心的会议场所;

　　5)适当安排休息;

　　5. 让与会者积极参与

　　为了提高会议效果，管理者可以通过眼神交流、适当邀请参会者发言、表扬与会者、给予发言或展示机会、给予目光或言语反馈等方式提高与会者参会的积极程度。

　　6. 应对不良表现

　　有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比较内向，管理者应主动干预。在很多情况下，干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用。管理者可以试图：

　　1)接近他

　　2)让他意识到你正在关注他

　　3)把注意力放在问题上，不要进行人身攻击

　　4)倾听他的任何抱怨

　　5)提供帮助，在你力所能及的范围内

　　7. 保持会议的权威

　　会议需要解决问题，参会者对会议一般有很高的期望。所以，管理者需要周密部署会议进程，如果事情并不象计划的那样顺利，你应试着略作调整：

　　1) 不要为任何不足道歉，你的参会者可能并没有意识到那是一个问题。

　　2) 处理问题时要有自信。软弱和缺乏果断将会使参会者丧失对会议的信心。

　　8. 善于倾听

　　记住：千万不要在真空中开会，会议不是一个人演讲的舞台。要注意：

　　1) 倾听他们说什么和怎么说

　　2) 观察参与者的肢体语言，消极的态度通常表现为：

　　眼珠不停地转动

　　极力避免眼神的交流

　　把胳膊和腿相互交叉

　　将胳膊折叠放在脑后，身体后倾

　　频频离开会场

　　3) 当你注意到一个问题，仔细听清它所表达的含义，这样你才能作完整地回答。运用以下技巧，你可以取得更佳的效果：

　　复述他们的问题，使你对问题的理解更充分

　　不要一味反驳

　　9. 让开会更轻松

　　如果有轻松的会议环境人们可以更好地理解会议精神，也可以从中知悉更多的领导者理念，最起码开会时与会者可以不打瞌睡。但开会轻松并不意味对会议的不重视。管理者可以通过以下方式让参会者保持轻松的心情：

　　1) 讲一些合适的笑话

　　2) 自我解嘲

　　3) 用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论

　　4) 进行一些简短、有趣的游戏

　　10. 总结回顾

　　在会议结束时，总结回顾一下开会的主要内容。可以通过如下方式进行：

　　1) 管理者做一个简短的总结

　　2) 请参会者代表复述会议要求是什么

　　开会发言不紧张的六个技巧

　　开会时在众目睽睽之下发言担心自己会语无伦次?在职场中打拼，语言沟通是非常重要的一课。无法条理清晰的把话讲明白，对你今后的职业发展会造成很大困扰哦~开会前写个计划性提纲，能让你的发言简洁流畅!

　　没有重点、让人摸不到头绪的发言，没有人愿意听。但如果能给你要讲的内容列个纲要，你就不会忘记自己的主题，即使紧张得把要说的话全忘了也可以靠着纲要的提醒继续发言。除此之外，一份发言纲要还可以防止你跑题，让你对自己的发言更有信心。

　　技巧1：把你打算在发言中用到的所有信息都写下来。

　　现在先不用担心顺序或者是否切题的事情。这就像开发新产品的头脑风暴会议一样，你现在只是在罗列一些情况，而不是创意和想法。把你想到的信息罗列出来后，再分别将每一条写在一张便签上。

　　技巧2：读一遍这些便签。

　　然后再读一遍。第二次读的同时，将便签分类，把传达同类信息的便签放在一起。先不要管现在收集的信息的数量，如果某张便签不属于任何一个类别，那么就把这一张单独放着。

　　技巧3：重新检查便签上的信息。

　　那些单独放着的便签是否真的适合你的主题呢?如果不符合，那就不要犹豫，扔掉它。如果内容与你的主题非常契合，那么就要再找一些相关信息来丰富一下。如果其中一类的便签非常多，那么仔细看一下，是否有一些是画蛇添足的，如果是的话，也要扔掉。

　　技巧4：接下来可以开始调整这些内容的顺序了。

　　先把会议发言中要提到的重点写下来，标出1、2、3等优先次序。再看刚才分类好的信息分别适合用在哪些重点中。然后用简单的词句概括每条信息的内容，并写在刚刚记下来的重点下面。

　　技巧5：给你的发言写个开头和结尾。

　　这两个内容应该逐字逐句地写出来，以防发言的时候太过紧张。记住，开头应该介绍你的发言的主旨，让与会者知道你要告诉他们哪些信息;而结尾则是对你的发言内容作一个总结，告诉与会者刚才你讲了些什么。

　　技巧6：把你的发言变成“卡片”。

　　在第一张卡片的最上面用比较醒目的字体写上发言的第一个重点，下面是你总结过的适用于这个点的概括信息。发言有多少重点就准备几张卡片，当然，希望你不会手拿着一副扑克牌去开会。

　　推行“四步开会法”

　　(张旭婧营销管理专家企业文化顾问)

　　周军峰

　　开会方式是管理方式、思路的一种浓缩，是管理水平的一种显示。

　　会议开不好，不但不能有效解决各种经营管理的问题，也表明公司的整个管理水平低下。

　　95% 的企业开会都是老板或领导者不停地说，并且是以批评、谴责为主。

　　每次开会都是这种模式，问题大都解决不了，但还是不停地这样重复下去。

　　这种开会方式，不但解决不了问题，反而会让大家感觉很压抑、郁闷，甚至产生抵触情绪，变得更没有积极性了。

　　曹操说：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”

　　会议是公司汇聚众人智慧的一个重要方法，是实施管理、解决问题的一种重要途径，也是改善沟通、调动大家积极性的一个重要途径和机会。

　　我建议你们按照以下开会基本程序开会：

　　1 、广泛提案、集中备选方案。

　　与会人员把自己的观点都充分表达出来，特别是要把与别人不同的、矛盾的观点都要表达出来，千万不要不好意思。即使你自己有和自己相矛盾的观点，也要表达出来。

　　在广泛提案时要注意：一是每个人都只是提自己的观点，不许反驳别人的观点。二是提观点时先不要多论证，简单说一下理由就可以了。

　　从所有方案中先优选出2 个以上、5 个以下的方案，这个选择是很容易进行的，因为这时只有简单地一对比，就能看出哪些方案是较好的，也可以很容易看出哪些方案是不行的、不好的，先把这样的淘汰掉。

　　2 、论证。

　　论证的方法就是用六顶思维帽法进行讨论。

　　对第一种方案，每个人都先讲它的好处、优势，赞同者要讲，反对者也要讲它的好处。然后，每个人都讲它的坏处和劣势。

　　主张者先说他主张的方案的好处、优势，先不要讲坏处、劣势。然后其他人说它的好处。之后，主张着说他的方案的坏处、缺陷，其他人也说它的坏处。

　　对每个方案分别进行这个过程。

　　3 、对比、决断。

　　对各个备选方案的优劣势进行细致的比较，看哪个方案好处更多、更大，看哪个方案害处更多、更大，这时就很容易进行决断了。

　　有序讨论后，该决断就决断，不能议而不决。

　　这种决策方法既不产生冲突，有决策速度快，能很快达成一致，而不会出现争论不休、论证不充分、各持己见等议而不决的情况发生。

　　4 、形成具体行动计划。

　　大部分企业领导者开会最后都是说“你应该这样做”，“你必须这样做”，“你不能这样做”，但后来的结果往往都是做得不好，甚至是根本就没有照着做。

　　这时领导者就说下属的执行力太差了，水平太差了。

　　其实不是这样的，而是领导者开会时没有形成计划，员工并不知道怎么做。

　　所以，开会形成决断后，就要紧接着梳理出计划，这样员工就知道具体怎么做了，执行力也就增强了。

　　开会中使用的主要方法有：

　　1 、开好会议首先要有一个好的会议主持人。

　　总经理、各部门管理者都要学习主持会议的基本技术。

　　2 、用“六顶思维帽”开会。

　　在同一时间大家都用同一个观点发表意见，所以就不会发生冲突了。

　　如果有两个或几个方案，那就让一个方案的主张者把自己方案的好处说出来，让后让反对者也说这个方案的好处。

　　如果他不说别人方案的好处，那就表明他看问题片面、自私，而把问题摆在桌面上时，大家即使为了表明自己看问题全面、客观，也不会不说别人方案的好处的。

　　说完一个方案的优劣势后，再用同样的方法分析第二、第三个方案。

　　各方案都分析完后，就先对比各方案的长处，看哪个方案的长处更多，更重大。然后，再对比各方案的短处，看哪个方案的短处更少，危害更小。

　　这时讨论各方就很容易看出哪个方案更好了，就很容易达成一致意见了。也就不会争论不休、议而不决了，更不会相互攻击、甚至人身攻击了。

　　六顶思维帽法是对头脑风暴法(个人头脑风暴、集体头脑风暴法)的提升，使头脑风暴变得更有序、更高效。

　　3 、用“企业教练法”开会。

　　企业教练方法是一种更高级的开会方法，它通过规范的问话架构来引领会议，使会议按一定的顺序不断深入下去，使与会者的思维不断深入下去，自己找出问题和原因，自己找出解决问题的方法，自己定出解决问题的开始时间和完成时间，并且使与会者主动执行性大大提高。

　　(六)为什么要给你打造“延安式文化”，消除“地主文化”?

　　什么是延安文化?延安文化的核心就是“全心全意为人民服务”，为广大的人民群众谋利益。

　　为什么大家都说延安文化好呢?就是因为大家都感觉延安好，在这里感觉好。

　　为什么感觉好呢?就是因为在这里受到关心，在这里被领导者尊重，这里公平公正，这里是真正为人民群众做事的，这里是民-主的，在这里可以充分发挥自己的智慧能力，这里有团结友爱的氛围，这里有凝聚力，这里有安全感，这里有家的感觉，等等，这里被广大干部、群众称为“老家”、“家里”，在这里人们总是充满激-情、热情，总是充满智慧，这就是传说中的延安文化。

　　怎样才能让大家感觉我们公司好、说我们公司好呢?就是我们的政策要“得民心”，为员工谋利益，尊重员工。

　　为什么共-产-党那么弱小、到处被国民党追杀围剿，却能发展飞速，最终打败了强大的国民党?

　　根本原因就是共-产-党根本原则是“全心全意为人民服务”，“打土豪，分田地”，为百姓谋利益，研究怎样满足人民的需求，研究民心、研究怎样笼络人心。

　　共-产-党、解放军选干部，都是要选择有为人民服务精神、关爱士兵的人，选能被下属拥护的干部，因为只有这样的干部，才能把党的政策贯彻到群众、下属中，才能使群众愿意跟随共-产-党。

　　地主文化，简单地说，就是只管自己发财，而不让别人发财，更不让下属发财。这和共-产-党的核心文化是正好相反的。

　　共-产-党、八路军的管理方法，是在竞争环境中生存、发展、壮大的最好的管理方法、领导方法，没有哪一种方法比它更好。虽然共-产-党在一-党执政情况下有很多腐-败问题，但在没有成为执政党的时候，在激烈竞争的战争环境中，它的管理方法是极有竞争力的，是极其有效的。

　　如何拢人，在最后一段再细一些地论述。

　　为什么要形成简洁、能深入人心的思想理念、口号系统?

　　大部分企业不是没有理念，而是理念太多，多而混乱，表面上看都对，但员工实际工作中都不会照着去做，任你老板、高管频繁地进行灌输、培训，也不起丝毫的作用。

　　基本理念和口号是必须有的，那怎样让它们有效果呢?

　　我的方法是：

　　一是提取能兼顾员工个人和公司利益的理念，不搞那些要求员工付出、不考虑员工利益的空洞口号(类似于“当红军有饭吃”、“当红军能分田”、“当红军可以挺直腰杆做人”、“当红军能升官”)。

　　二是简化、通俗化，把复杂的管理思想简化为一张纸，并使谁都看得懂。

　　三是集中化、少量化。大部分企业都理念太多，结果和没有一样。我只强调最有用的、最有作用的基本的理念，这些理念就可以带动其他理念的产生。

　　这些理念要形成一个醒目的标题，下面在加上少量的解释。

　　如：公司经营总体指导思想：

　　积极、前冲、关爱、沟通、结果

　　①人只有在积极的心态下，才能有干劲、有创造性，才能体会到人生、工作的乐趣，才有战胜人生、工作中各种困难的信心。

　　②面对人生、工作、责任、困难，必须保持前冲精神、冲锋精神，而绝不能畏惧、推脱、逃避。这样才能拿出结果，承担起人生和工作的责任，排除我们每天都会遇到的各种困难和障碍，赢得别人尊重。

　　每天都必须前冲、前冲，积极前冲，永远向前冲。每天要背诵500 遍“我积极前冲”。

　　③“不爱兵就没有资格带兵”，这是解放军管理的最核心观念，每一个管理者都要争做-爱兵模范。

　　“以爱带兵，以严带兵”，缺一不可。企业需要严格管理和服从精神，但这并不排斥关爱、尊重，特别是对优良员工更要关爱。同时，员工也要关爱、体谅领导、老板。

　　④沟通能力决定人生、职场成功的80%。企业、老板、领导者错误的80%都是由于不善于沟通造成的。员工被解雇，95%都是因为不会沟通导致的。

　　沟通良好的基础和前提是“我谦虚不固执，认错不顽固”，“我首先想到对方的感受和利益”。

　　⑤每个人都要“讲结果，不讲理由”，都必须有强烈的结果导向、业绩导向意识。业绩，是企业和个人生存的基本前提，“市场、人生不相信理由和眼泪”，没有业绩，不论你有任何所谓正当的理由，不论企业还是员工，都只能被无情淘汰。例如，你是按交通规则过马路，但没有防备违规的汽车，你被撞残废了。你可以说你有理由这样过马路，但你强调这个理由对你和你的家庭有用吗?

　　还有：

　　企业基本理念1：“我谦虚好学，谦虚不固执”

　　企业基本理念2：讲结果，不讲理由

　　企业基本理念5：责任等于机会

　　企业基本理念8：“我在矛盾中沟通、团结”

　　(七)为什么要打造强有利的“企业党中央”，加强班子建设?

　　大部分老板做强企业的方法和思路就是打造执行力、加强员工培训，结果怎么样呢?竹篮打水而已。

　　企业强，强在高层。共-产-党胜，是因为共-产-党的高层、党中央比国民党的高层强，而非共-产-党的中下层比国民党的中下层强。

　　企业要想做大，首先要有一个高水平的领导力量，这和个体户、小公司是完全不同的。而想要拥有高水平的的领导力量，首先必须拥有一个好的领导班子。所以，联想经营成功的三大管理经验就是---“建班子、定战略、带队伍”。

　　众多失败了的企业中有一点是相同的，那就是班子中都是业务高手，却没有管理高手、领导高手。

　　调查资料显示：中国的企业集团公司之所以难以做大做强，关键在于缺乏一个真正有领导能力、团结的领导班子。

　　没有好的领导班子的公司是不可能做大的。很多中小公司都不注重领导班子建设，而只强调某个领导的作用，结果导致公司的`管理效率低下，决策正确性不高，独断专行，经营效果不好，也绝不可能做大、做强。

　　占人数20%的中、高层管理者的力量决定了一个企业80%的结果，特别是占人数5-10%的高层管理者的力量，决定了一个企业60 %的结果。因此，企业的经营状况如何，是否能做大，特别是在人多了的时候还是否能做好，就得看企业的高层管理团队、领导班子中是否

　　有管理高手，是否具有坚强、卓越的领导力。团队有了坚强的领导班子，才可以制定出正确的战略，才可以有力地执行战略。共-产-党的中下次干部的水平远不如国民党的中下层干部，但共-产-党的高层管理者的水平确远比国民党高，特别是毛、朱、周三位领导者，都是伟大的组织家、领袖。

　　毛泽东是一位伟大的思想家，朱德是一个非常出色的军事领导者。毛泽东长于制定宏观的战略，而朱德则精于战术行动。在战争年代，朱毛互相取长补短，所以无往不胜，几乎到了天衣无缝的程度。

　　毛泽东善于抓大事、做重大决策，周恩来则是处理实际事务的能手。对此有人形象地评价说，毛泽东是个舵手，高-瞻远瞩、掌握方向;周恩来是个划桨人，能够让船快速前进。两个人配合得完美无缺，可以说是天生的最佳搭档。 ?

　　解放军领导班子的配置有一个很显着的特点，就是军事将领与政治将领的默契配合。比如：一野是霹雳战神彭德怀与政委邓华;二野是当代孙武刘伯承与政委邓-小-平。 ?

　　从解放军领导班子配置的成功经验来看，一个有领导力量的班子一是要思想统一，二是要搭配合理，三是要分工明确。而要统一班子的思想，主要看主要领导的领导能力了。 ?

　　松下认为：“公司领导集体的实力，是第一重要的，其他诸如设备、资金、员工等各个方面的综合实力，都必须在一个强有力的领导层的统率下才能发挥作用，各方面的实力如果配置不好，就发挥不出效力来。”

　　发挥领导班子的战斗堡垒作用，必须有和-谐的领导班子。和-谐的领导班子是思想一致、目标一致、行动一致、各负其责、密切配合。

　　班子没有管理能力、凝聚力，一切将无从谈起。

　　治企必先治人，而治人必先建好班子。

　　领导班子要严格遵守“集体领导、民-主集中，个别酝酿、会议决定”的原则。

　　主要领导要当“班长”不要当“家长”，要在集体领导中成为执行民-主集中制的模范，要摆正位置，平等参与，发挥群体智慧，依靠集体实施领导。“一把手”搞家长制、“一言堂”，把个人凌驾于班子之上，就会严重削弱公司领导班子的领导力。

　　思想教育，思想素质提高是班子建设的基础。加强班子建设，必须从思想教育抓起。

　　加强班子成员间的沟通，是班子团结的前提。

　　在班子建设中，提倡“合理碰撞”，提意见直言不讳，摆问题开诚布公，不结疙瘩，不积怨。

　　共-产-党的管理很有效，根本的原因是共-产-党的高层水平高，共-产-党在高层打造了很高明的大的思想体系、管理体系，这是根本，这不是政府、军队的中低层干部所能理解的，他们只是操作层，用他们来打造一个企业，那是远远不够的。现在的很多政府、军队中的普通管理者，对共-产-党管理的理解是很浮浅的，甚至是根本错误的，用他们这样的人来做企业的高层管理，那是不行的，甚至是会起反作用的。

　　一个大企业能管理得好，不在于它的管理的“术”有多高明，而在于它的管理的“道”很高明，你可以看看，每个大集团，都有“道”方面的高人，并且是在它还较小时，就有这种高手的加入，他们步骤企业在各个方面把握大方向，把握各种小事不偏离正确的大方向。

　　其实这个现象和道理，在古代就是如此。例如刘邦队伍中有萧何、张良;刘备队伍中有诸葛亮;李世民队伍中有魏征;曹操队伍中这种人才就更多了。这些人都是擅长把握道的高手。我希望想做大的老板的手下也要有这种高人，并且不止一个，这样才能支撑你做强、做大的远大构想。

　　(八)为什么要真正落实分层管理，进行分层组织建设?

　　要制定符合法人治理结构、科学的组织架构。

　　根据组织架构明确管理职责，实行分级管理，可以越级了解情况，但不能越级管理;可以越级反应情况，但不能越级请示工作。这样我们的各级管理者就都有充分的发挥空间，也更有管理的责任感。

　　组织建设也不能眉毛胡子一把抓，而要分出层次来，不同的层次有不同的建设方法，并且抓住主要层次，带动其他层次，这样我们的队伍就永远坚强有力，而不会一盘散沙。

　　集团公司的管理必须“两头大，中间小”，要像丫丫葫芦。具体以后再谈。

　　(九)为什么要加强干部建设和培训?

　　毛主席说：“正确的路线确定之后，干部就是决定因素”。

　　拿破仑说：“没有天生合格的士兵”。要想打造特别能战斗的干部队伍，就必须象优秀企业那样加强培训工作。

　　培训的内容包括如何沟通和协作，开会方法，如何快速提高管理能力，如何笼人和留人，如何制定落地的工作计划，如何搞好企业思想文化建设，如何搞好班子建设，如何搞好团结，员工执行力提升，员工职业精神等。

　　培训方法是企业教练式培训，即梳智式培训。传统培训最多能使被培训者提高5%，而梳智式培训能使被培训者提高50%。具体培训时间要和各分公司商量，尽量不影响大家的正常工作。

　　(十)为什么我创造“三个圈管理法”，系统、全面解决管理问题?

　　管理最难的，也是最重要的是系统管理。

　　四类管理是随机管理，三类管理是规矩(制度、流程、计划)管理，二类管理是思想(文化)管理，一类管理是系统管理。

　　但是怎样形成系统管理呢?这个问题就很难了。

　　为什么难呢?因为管理的内容和理论太多了，使人“身在庐山中，不识真面目”了。

　　那还能做到系统管理吗?能。理论、方法太多了，那怎么能做到呢?方法就是傻瓜化。

　　我经过多年的研究和实践后，已经把系统管理傻瓜化了，并且能较快地教会管理人员操作这套系统。

　　那这套系统是什么呢?就是“三个圈管理法”。

　　知道很多管理理论，但遇到各种管理问题时，却不知道用什么管理方法解决。怎样让公司的中高层管理者有解决管理问题的有效方法和功夫呢?

　　为解决这个问题，我把企业的管理“傻瓜化”、简单化为三个圈管理法：

　　第一个圈是思想管理，或叫思想文化管理。是人员管理的核心;

　　第二个圈是计划管理、目标管理、流程管理、制度管理;

　　第三个圈是业绩考核。

　　为什么大部分管理者的管理效果不好，不是因为他们没有做某项管理，而是因为他们没有做系统的管理、不会做系统的管理。他们往往是先用一种管理方法，用了一段时间，效果不理想，就放弃这种方法，再用其他管理方法，效果又不太好，就再放弃、再选择。最后是没有一种方法效果好。

　　其实，并不是他们所用的某项管理方法不好，而是他们不会系统使用。

　　“三个圈管理法中”，能做好其中的一个圈都是很不容易的，大部分管理者连一个圈的管理工作都做不好，更别提把三个圈的管理工作都做好了，他们往往是只会身先士卒地干具体工作。

　　(一)第三个圈，管结果，在结果这等着，进行业绩考核;考核结果的核心内容是业绩好坏。

　　每个企业都是要出业绩，也大部分都强调业绩导向、结果导向，进行绩效考核。

　　做好第三个圈的工作的前提是做好第二个圈的工作。第二个圈是最基本的，它包括基本的目标体系、流程、工作计划、经营计划、规章制度等。通过这些，给员工画了一个基本的规矩，也告诉员工工作的途径、方法。

　　但是，第二个圈主要是管行为的，只靠管行为是管不住员工的，哪怕是你制定的再细致也不行。你制定一条规矩，他就可能想出2 条、3 条借口来破你定的这条规矩，正所谓“上有政策，下有对策”。你也无法天天派人去盯着他。

　　只管行为是管不住的，所以第二项管理就是要管结果，我无法管住你怎么做、是否做，但我可以在结果这等着你，看你是否干出了结果，这就是绩效考核，考核你的结果。你没有达到结果那就有处罚你、处理你。

　　一定要记住，业绩考核的目的是为了激励，而不是做一个所谓大而全、高超的考核系统。

　　管理者如何开好工作例会

　　细节就是文化，小事体现风范，就拿工作例会来说，虽是小事一件，但却是奠定企业发展的基石。

　　一、工作例会不应是……

　　1、不是“推诿会”。团队讲求的就是配合，公司部门多，配合自然多，有配合就难免会有问题出现，但问题出现后，不是靠推诿就能解决的，如果工作一出现问题就相互推来推去，从理论上讲最后有问题的只能是老板了。所以说在开例会时有一个最起码的规则——只允许榫自己，绝不允许指责他人。

　　2、不是“逼宫会”。在中市场工作有许多问题需要老总解决，但绝不是联合起来对付老总，一定要达到某种目的。

　　3、不是“诉苦会”。做工作难免有许多的辛苦与客观因素存在，但在例会不应只是唠唠叨叨，更应多考虑一些主观上的原因。

　　4、不是“批斗会”。人非圣贤，工作难免不出错，但在例会上千万不要搞一言堂，当一人有过错时就对准“开炮”。长此以往，团队怎会还有凝聚力?要研究问题，找出办法，相信办法总比困难多。

　　5、不是“报销会”。有些市场人员在外工作，至少一周才能返回公司一次，费用积累，但例会时万万不能出现报销完就走人的现象。

　　6、不是“聊天会”。目的不明、责任不清，扯到哪谈到哪，毫无边际侃大山，既没有统筹安排，也没有重点和难点，内容随意性太大，造成例会完全流于形式。

　　7、不是“吹捧会”。在例会上自我吹嘘或相互吹捧，形式一片大好。

　　8、不是内部会议。闭门造车，陶醉在自己经验主义陷阱里不能自拨，勿记旁观者清，请个团队以外的人参加，往往能一语道天机，对以后的工作产生更大的积极作用。

　　二、工作例会应追求……

　　要开好工作例会，在会议之前得先明确工作例会要干什么?只有明确目标，才能找到好的方法。

　　1、是对一个营销过程中的总结会。总结工作中的.经验和教训，发扬成绩，避免失误，解剖麻雀，抓拄重点，把普遍性的经验和教训说深说透，以便借鉴。

　　2、是对营销人员阶段业绩的检查会。主动检查(汇报)工作中的进度、成绩与问题，以便上级领导做出针对性的指导。

　　3、是市场问题的解决会。发现问题、提出问题、汇总问题，然后综合团队的力量，集思广益，共同研究解决问题有效可行的方法。

　　4、是市场信息的收集会。工作例会是上层领导的千里眼和顺风耳，充分收集各地鲜活动的市场动态等信息情报，以便于科学决策。

　　5、下阶段任务的布置会。综合各小团体的意见，寻找关键症结所在，确保小团体利益服从于整体利益。

　　6、是积极的参与会。要求职员充分参与，发表观点，提出建议，从而垂炼人才。

　　7、是协调沟通会。让更多的部门、更多的人员参加，在团队内形成整体意识。

　　8、是感情交流会。利用机会，让职员与职员之间、上级与下级之间、部门与部门之间增进沟通，从而使团队的向心力和凝聚力得到加强。

　　9、是培训会。今天的不学习就意味着退步，要建立和树立终身学习的思想意识，以会代培，以便超越自我，追求卓越。

　　10、是鼓励职员向更高目标奋斗的动员会。分享成功案例、灌输精神文化，动员并激发职员们向美好的目标奋进的斗志。

　　三、工作例会总样才能……

　　1、一定要有反馈。例会召开时，首先将上次例会作一个简单回顾，并将解决情况作通报，明确结果和责任。

　　2、一定要准时。时间安排尽量不要变化过快，以便适应职员“生物钟”。

　　3、事前要周密准备、精心安排。事前作准备、事后有总结。例会时要精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争尽善尽美。

　　4、要有针对性性。每次例会都应找出一至二个重点进行讲座研究，力求集思广益解决问题，以避免例会流于形式，泛泛而谈。

　　5、尽量现场出结果。对于会议现场出现的问题尽量现场出结果，并当场公布，形成良好工作风气。

　　6、例会必要时：①、公司相关领导参加。这样无论是对现场的严肃性、还是现场点评指挥协调以及激励与会人员都有重要意义。②、大小例会套着开。对于会议中出现的个性问题可以私下小会解决。③、利用现代教学工具，每人发言不超过三分钟。发言干净利索，重复问题不再讲，高效快速。④、空出一定时间举办集体活动。一次聚餐、一次晚会、一次郊游、一次比赛……以便更大范围地充分交流、相互鼓励。

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