海尔集团员工激励制度

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海尔集团员工激励制度

　　企业为表扬先进员工，表扬品质优秀的员工等，都会制定一些激励性的员工奖励制度。海尔集团的激励机制又是怎样的呢?以下是小编为你整理的海尔集团员工激励制度，希望能帮到你。

海尔集团员工激励制度

　　海尔集团的激励机制

　　海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。

　　1、海尔的“斜坡球理论”。

　　海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。

　　由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者;倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。

　　2、奖罚相结合的激励措施。

　　在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。

　　例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪!最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。

　　通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则：

　　(1) 把物质奖励与精神奖励相结合。

　　(2) 创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。

　　(3) 奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。

　　(4) 奖励要考虑员工的需求差异。

　　(5) 奖励程度要与贡献相当。

　　(6) 奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。

　　(7) 奖励不要过于频繁。

　　负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。为了发挥处罚的'作用，必须注意以下几点：

　　(1) 要实事求是。惩罚一定要实事求是，不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。惩罚亲以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线”。这样，才能使受罚者服气。

　　(2) 要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。

　　(3) 要有依据，不能凭主观意志决定处罚。

　　(4) 要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。

　　(5) 惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。

　　海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

　　一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖(正激励)惩(负激励)必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果;只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。

　　3、富有特色的分配制度。

　　薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。

　　3、强化培训，创造机会。

　　海尔认为：没有培训过的员工，是负债;惟有培训过的员工，才是资产。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。

　　通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一，思想上潜意墨化地就形成了统一。而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致。

　　以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当天这个以知识为标志的经济时代，企业更需要的是复合型的人才。所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还是告诉员工今天的时代发生了什么样的变化，要时刻有危机感，要时刻有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的心态。

　　通过对海尔激励模式的分析，使我们意识到，一个企业纵然有雄厚的资金做后盾，有具备市场竞争力的高新技术，但如果不能充分地调动员工的积极性和创造性，把员工看作只会工作不会思考创新的机器，在管理过程中对员工进行“高压式管理”，从而使得员工一味的机械化、被动式的为了完成工作而工作，是根本不可能实现效益最大化的。企业惟有通过为员工营造积极向上、富有激情的工作环境，并且设立具有实际意义的激励机制，才能使员工在工作过程中变被动的服从为主动创新，摆脱旧有观念的“干活都是给企业干的”，转变为“在企业所做的所有工作都是为自己干的”，我们就是企业个体经营的老板。

　　除此之外，企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战，对工满腔热枕、富有激情的员工。这不仅需要企业这要求企业在选人时，就要从员工自身品质出发，选到富有激情的优秀人才。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现，是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现，如果没有这些做后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训，肯定是不行的。以西游记中的猪八戒为例加以说明：唐僧师徒四人所组成的“团队”，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋美色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个“战略”上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对“团队”进行时时提醒、不断教诲(培训)，亦对八戒不起任何作用。孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才得以一路督促他配合大家最终完成使命。由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。

　　现实世界中，无论是国内企业还是跨国公司，他们在选人时，更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小，譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等。美国西南航空公司就认为，要培养富有激情、能够融入公司以客户为中心的文化的员工，从招聘时就必须严格，该公司的用人哲学是“态度最重要，本事靠培训”。录属于世界500强英国翠丰集团的百安居，在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战。比尔•盖茨就说过这样的话：在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。

　　企业要建立有效的激励机制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不断的成功与失败中摸索经验，逐步完善的过程。是企业实现战略性发展的基石。

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　　海尔集团员工激励制度

　　当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段。

　　海尔一直相信，让员工做大，才能把市场做大。在海尔，多年来，开展合理化建议活动是员工参与企业民主管理的一种重要途径。

　　工会统一管理

　　在海尔，员工的合理化建议活动的开展非常普及，集团工会成立了“员工创新成果经营公司”，专门管理员工的合理化建议活动，还利用信息化建立了合理化建议网上申报、网上确认，让员工提合理化建议更加便捷，建议解决更加迅速，员工参与率达100%，并且合理化建议采取提案书的制度，在一张提案书上实现了建议提出、建议落实、建议跟踪、建议闭环。

　　即时激励

　　为了激发员工持续创新的积极性，在激励方面，海尔工会改变了以前月底兑现的办法，而是于2015年8月9日，在全集团开始推行“即时激励”，员工的建议被采纳后，奖金必须随即发到位。电子事业部员工周鹏提出的合理化建议，能使彩电生产节拍提高10台/小时，建议采用后的当天下午，就拿到了奖金。

　　2015年8月10～12日，洗衣机事业部检验员王永红就有三项创新合理化建议被采纳，自己也得到了洗衣机事业部三次即时激励。

　　每天，新被采纳的合理化建议都会在信息网上发布、推广。内刊《海尔人》也会随时刊登员工合理化建议“即时激励获奖情况。”

　　一位员工说：“以前的奖金到月底随工资发放，也觉不出什么，而现在，当天激励却让我很有成就感!现在，发现问题没解决，就像没吃饭一样。遇到一个问题，就解决一个，这样想想，创新并不难。”

　　合理化建议成果推广

　　由合理化建议产生的创新成果，到底如何能被集团各部门所共享呢?定单推进本部还于2004年11月，在海尔内部网上开设了“创新推进平台。”在这个平台上，有每个事业部的最新创新信息：质量、生产效率、工艺……上面有详细的操作资料，还有已经使用过的部门的推荐意见。

　　如果有部门对自己的创新保密怎么办?定单推进本部的方法是，对各事业部的创新有考核，被推广一个创新，按类别可以得到相应的积分。

　　如果有的部门应该借鉴和推广别人的创新，但他们没有做，怎么办?定单推进本部也有考核，可以借鉴的部门没有借鉴，则有“负债积分”。积分与每个事业部的创新推进人员报酬直接挂钩。

　　合理化建议明星的成长

　　为了鼓励员工踊跃提出合理化建议，集团每年还推出各种评选，并且也参加社会上的一些重要评选。

　　2015年度海尔集团十大合理化建议明星李长业，针对钣金生产能力不足，影响定单完成的现状，他带领青年骨干组成了“智慧星”QC小组开展了QC攻关活动。活动期间，共有8项成果获得了公司的小发明命名及SBU表彰，活动结束，钣金生产能力提高了25%，达到世界先进水平，效果显著。

　　2015、2015年李长业就获得集团员工创新成果公司颁发的一等奖三次，二等奖四次，三等奖四次，成为集团内创新最多的班组长，并被集团《海尔人》报进行了重点报道。他们也因此被中国质量管理协会、中华全国总工会、中国科学技术协会、共青团中央联合授予了“2015年全国优秀质量管理小组”的称号。

　　李长业认为自已之所以成长为合理化建议明星，并不是因为自己有多么聪明，“自己由于工作角度和知识局限，一些建议只是提出了一个方向和轮廓，但是，公司并没有因为我的建议缺乏充分调研和详细的可行性论证而忽视我的建议。公司对我的一些重要建议会反复找我沟通想法，再组织相关人分析研究、调查论证、完善补充，然后再给予很多技术上、资源上的支持”。

　　职能管理能破解吗?

　　各个事业部还有不同的方式激励员工提合理化建议。

　　特冰事业部的激励方式很有创意，2015年，他们给员工办了一张“创新积分卡”，事业部会根据员工的'积分进行适当的奖励。邵峰，是特冰事业部总装线的一名操作工，他注意到：在生产一款新产品时，每台冰箱在下线前要做制冰检测，但是做完实验，箱体内的水总是清理不干净，影响了生产节拍。于是邵峰自制了一个小工装，经工艺经理的验证，解决了清理剩水的难题。这个创新让邵峰的积分卡一下子涨了10分。

　　不过，推出积分卡不久之后，特冰事业辛沛兴却对“积分制”做了自我批判：“创新积分卡”虽然在一定程度上调动了员工的积极性，但什么样的创新、能得多少分，这些“积分”能体现出员工增值是多少，仍是“领导”说了算。员工仍是被管理被考核的对象，而不是通过自主经营，在为企业创造价值的同时，清晰地自己算出自己的投入产出。说到底，“创新积分制”仍是一种职能式考评。

　　在海尔集团新闻发言人汲广强看来，职能式的合理化建议管理中，员工是有底线的，他们的底线就是：“我可以不提建议，我可以不要奖励。当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段。”

　　另外，汲广强也分析了员工很看重的“身份感、归属感”给合理化建议带来的障碍：“在相当一部分私营企业里，员工的身份感、归属感很差，员工的流动性很大，导致员工对于那些能促进企业整体受益、需要投入过多精力和体力的建议方案，缺乏一定的动力基础。”

　　如何改变合理化建议职能管理的老做法，员工在为企业创造价值的同时，清晰地算出自己的增值?如何让员工在增加身份感和归属感的同时，积极提出合理化建议，这个问题似乎很难找到答案。

　　事实上，汲广强认为：这个答案并不一定存在于传统的“合理化建议管理”中。海尔2015年提出的“人单合一信息化日清”就冲破了员工拒绝提合理化建议的心理底线。海尔员工与海尔集团的关系，是一种自主经营的核算关系。每个SBU经营体都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个员工都开始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革，从而实现自己经营效益的最大化。

　　为了实现组织的进一步扁平化，海尔还流行“无边界团队”：各部门以自己的市场战略定位成立一个个项目，再根据项目打破部门界限、签订合同、组建无边界的组织。每位员工都将为项目贡献自己的智慧，因为项目的成败及效益，直接关系到每个人的收益。在这种不断打破和创立的无边界组织中，海尔员工的智慧在流动中被无限激发。

　　让员工给自己干，自己给自己当老板，还怕他不调动所有的智慧提出合理化建议吗?还怕他不积极调动所有的平台和资源把这些合理化建议落实到底吗?

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