管理者决策成功案例_管理者决策成功例子有哪些

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　　关于管理者决策成功案例有哪些呢?在商业上，有哪些成功例子可借鉴呢?下面就赶紧跟着小编一起来了解下吧!

管理者决策成功案例_管理者决策成功例子有哪些

　　管理者决策成功事例

　　云南白药集团股份有限公司(以下简称云南白药)，国家二级企业，中国中成药国有企业五十强,云南省首家A股股票上市公司，1995年被国家授予“中华老字号”光荣称号。多年来，云南白药上缴利税均为云南省医药工业首位。公司现有全资、控参股企业10余家，集团总资产8亿多元，净资产4亿多元，年销售额8亿多元，年出口供货值1000多万元，年利税总额突破亿元大关。是云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。

　　1999年11月，云南白药与北京英克科技公司合作，开始引进知识与资源管理系统——KRM，重组企业业务流程，加强供应链管理，使事关企业长远发展的关键性问题取得了突破性进展，公司运营质量、管理水平和发展后劲得以全面提升。云南白药集团总裁王明辉先生在他的年终报告中指出：“它(KRM)的建成，为公司进一步提升信息化管理水平、敏捷生产、降低成本、提高劳动生产率、最大限度的适应市场需要打下了良好的基础。”

　　一、问题分析

　　对于医药工业企业和医药商业企业来说，都存在着物流运转效率的问题。对于工业企业来说，物资主要会在原辅包材仓库、车间、产成品仓库形成物资积压;而对于商业企业主要是在物资的流动速度和效率上，存在一定的问题，物流运转效率的低下，必将造成资金流运转的不畅，导致企业的流动资金紧缺，财务费用上升。云南白药现有的物流管理在以下环节上存在一些问题。

　　1、采购管理常见问题

　　云南白药现行的采购体制存在着以下问题：盲目采购，导致物资、流动资金积压浪费非常严重;供应商管理混乱，常常是“一朝天子一朝臣”，供应商随着供应部换经理，供应商的资质无法保证;因为业务与财务分离，导致企业有限的资金不能准确到达重点供应商的手中，无法保证企业重点物资及时保质的供应;财务几乎无法对采购业务进行实时监控，导致采购有业务失控的可能;有的企业所需的物资是属于季节性采购的，有的物资是需要进口的，这两种情况都属于超常规采购，企业更要进行严格控制。

　　2、销售管理常见问题

　　销售预测不准，经常发生变动，不仅不能指导生产的进行，反而给生产带来很多麻烦;各个销售的分支机构，在地域上分布广泛而且非常分散，管理起来非常困难，更无法进行有效的控制;各地区串货现象非常严重，公司无法进行有效的控制;公司的价格政策不能得到很好的执行;因为所有的处方药都要进入医院销售，所以对于医药生产厂家来讲几乎不能掌握到纯销数据，终端客户信息也收集不上来，无法更加深入地为客户提供更好的服务;多包装、多价格体系，也使销售管理更加困难。

　　3、配送运输常见问题

　　所有的各种运输资源的管理问题，例如：车辆、车皮等;运输的合理路径问题，就是车辆或人员的运输路径合理安排的.问题;运输费用的管理：对于运输费用的合理归集和分配的科学管理;第三方物流的支持：有些企业的物流配送全部委托给第三方物流公司，那么整个对于第三方物流公司的管理也属于企业管理的一个重要组成部分;另外，有些企业的物流部门也想发展成为相对独立的第三方物流机构，所以，对于第三方物流的支持是非常重要的。

　　4、仓储管理常见问题

　　物资数量繁多，手工靠账、卡、实物的对账已经很难进行管理;物资积压严重，有的物资买回来后10年都不一定能用的上，手工方式下，无法统计库存物资的使用效率;有的物资因为吸水、吸湿而导致库存的自然报溢;有的物资因为风干、挥发而导致库存的自然报损;对于生产需要的物资，是根据生产计划进行仓储送料还是由车间进行领料的选择;对于某些物资，需要在仓库进行称量、配货后才能交付车间或进入销售领域，在这中间计量单位之间的换算需要进行管理;因业务财务分离，每月底的存货核算需要财务人员、仓储人员与其他部门的人员进行大量的对账工作，费时费力，而且非常容易出错，每月的库存盘点工作，也同样非常的费时费力易出错;对于产成品而言，批号及效期的管理也很混乱，经常是批号新的被卖了出去，而老的却一直留在仓库里，最后只能报废或返工。

　　二、解决方案

　　云南白药集团采用英克ERP系统PM，PM主要由以下四大基本模块组成：BMS生产物流管理系统、MPCS生产管理系统、GPCS物流调配系统、BMS销售业务系统。

　　BMS生产物流管理系统

　　该系统主要包括采购、库存、质量检验、质量控制4大子系统。

　　BMS生产物流管理系统主要应用于集团制造中心的生产物流管理，对生产过程的存货量、采购量、进货时机、存储策略、资金、质量等进行有效管理和决策，从而降低库存，并与MPCS生产管理系统高度集成，以最快的速度满足生产的需要。

　　MPCS生产管理系统

　　该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统。

　　MPCS生产管理系统是一个覆盖企业整个生产过程的综合信息管理系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高企业的市场竞争力。

　　GPCS物流调配系统

　　PM/GPCS是一个物流的快速响应系统，主要应用于工业分销或商业连销配送，支持企业的货物在多物理点存放的情况下，建立调配货物的快速响应机制，并对各地点的存货量、存货分布、补货时机、配送策略等方面进行自动决策，支持虚拟配送模式，从而有效降低库存，并与主业务系统高度集成，以最快的速度满足客户的请求。

　　BMS销售业务系统

　　该系统由计划、采购、质量、销售、财务、决策6大子系统组成，各子系统间既相互独立，又相互关联。

　　BMS销售业务系统涵盖了销售过程的方方面面：采购管理、要货计划管理、开单开票管理、库存管理、客户资信管理、应收应付管理、资金回笼管理、销售费用预提管理、分公司业绩管理、报表分析等，各功能块组成完整销售的业务，使得业务流程实现了规范化、标准化，为管理者准确、及时提供物流、资金流、信息流的相关信息，为管理者做出决策提供可靠保证。

　　三、实施效果及评价

　　(一)可量化的实施效益

　　(二)非量化的实施效果

　　1、加强了企业生产的计划性

　　通过ERP系统的实施，基本上杜绝了手工生产计划模式下的排产随意性，而变为制造中心按集团内部订单安排生产任务单，车间见任务单进行生产，使得公司的生产更加贴近市场的需要。

　　2、提高了企业采购的针对性，降低原材料的库存

　　使用ERP系统物料需求计划来安排采购部门的采购行为，使得公司的采购严格与生产物料需求联动，从而有效地降低了原材料的库存。

　　3、提供严格的物料消耗手段，有效降低车间的物料消耗

　　通过执行按料率限额领料、每批生产进行物料日结、严格成本考核等手段，杜绝了车间超料率领料、内部压料或藏料等行为，降低了车间的物料耗用。

　　4、规范了公司各业务的流程

　　通过实施ERP系统，明确了各职能的责权，将责任落实到各个岗位，避免了实际工作中的扯皮、推委现象，提高了工作效率。

　　5、单品核算

　　通过采用PM/BMS，基于计算机强大的计算功能和信息传递的及时性和准确性，现已做到单品核算，更精确地计算出单品成本、毛利等，便于统计公司销售业绩。

　　6、提供决策支持

　　实现企业经营业务、财务数据的全面收集，综合统计分析及时为管理者提供真实的经营数据以支持决策。

　　7、提高了企业的市场应变能力

　　采用系统的实时数据采集分析，动态地掌握和传递业务信息及市场状况，提高企业对客户的服务质量和效率，及时对市场反馈信息作出相应决策。逐步形成联接各个扩展分部及供应商、客户的业务操作与商务交往网络，充分利用内部及市场信息，建成具有巨大增值能力的信息系统。提高了企业的竞争能力与市场影响面。

　　白药人清醒地认识到，ERP系统仅仅搭建了白药腾飞的基础，按照其总裁王明辉的规划，白药下一步的目标是经济结构调整和战略布局。根据对白药现状的分析，希望在深挖白药核心竞争力的同时，加强研发力量，拓展其内涵和外延，将白药做强做大。而在王明辉的战略部署中起重要作用的信息系统的脚步自然也不会停止，云南白药正在制定信息化建设的新规划，他们希望能够实现公司内部“营销网络化管理”和“企业经营综合管理”两大系统的资源共享，同时加强对分公司、供应商以及销售商的远程支持及数据交互。

　　管理者决策成功案例

　　案例：

　　某集团公司目前有一副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也总是和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为 B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷于“拉关系”;二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与 B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致;三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。案例分析

　　A厂长能够得到公司员工的支持，主要的原因一是其勤恳工作，二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系，其中第二个原因可能更能影响员工的支持率。反对B厂长的原因主要是因为其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营上，与员工的关系不如A厂长。为什么呼声甚高的A厂长没有顺理成章地升任副总，而决策层看中的B厂长却有人明确反对?这可以用卢森斯实验来解释。

　　卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理(包括决策、计划和控制);沟通(包括交流例行信息和处理文书工作);人力资源管理(包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训);网络联系(包括社交活动、政治活动和与外界交往)。但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同(如表1所示)。在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”;把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。

　　表1 平均的、有效的和成功的管理者在各项管理活动上的时间分布平均的管理者有效的管理者成功的管理者

　　传统管理 32% 19% 13% 沟通 29% 44% 28% 人力资源管理 20% 26% 11% 网络联系 19% 11% 48%

　　“平均”意义上的管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项上大约花费20%～30%的时间。而“成功的管理者”在对各种活动的强调重点上与“有效的管理者”则显著不同，事实上，他们几乎是相反的。“成功的管理者”十分重视网络联系，他们用掉近一半时间(48%)来维护网络关系;而“有效的管理者”则将大部分时间(合计达70%)用在沟通和人力资源管理上，其用于网络关系的时间仅为11%，不到“成功的管理者”

　　的1/4。卢森斯根据以上的调查研究得出了如下结论：(1)对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大;从事人力资源管理活动的相对贡献最小。(2)对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大;维护网络关系的贡献最小。(3)社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

　　卢森斯从实证角度证明了前面案例所述情形的普遍存在，其中 A厂长就是“有效的管理者”的典型代表，而B厂长则是“成功的管理者”的典型代表。卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实，同时也归纳出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征，可以说，正是“成功的管理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组织内的迅速晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的管理者”的迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。事实上，这也是许多人对象B厂长这样的“成功的管理者”所持的普遍看法。对此Pearce和Robinson在他们 1989年合著的Management一书中也曾做过相关论述，他们认为：由于不同的管理位置对管理者的要求不同，并且现实中许多管理者的.管理风格虽然各异却都获得了成功，所以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会成功。由于缺少明确的标准，在挑选管理者时就可能出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。这就为“政治技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一定程度上佐证了卢森斯的观点。但他们同时也指出，由于管理人员知道其工作成败主要依赖于其下属管理人员的工作能力，因而尽管有“政治技巧”因素的存在，高层管理者在选择下属管理人员时，仍主要会以被选拔者的能力为主。所以我们不能认为所有的这类晋升都是“政治技巧”的作用，特别是在这种现象如此普遍存在的情况下，就更加说明必然还有更深层的原因导致“成功的管理者”较“有效的管理者”有更快的晋升速度。一、管理者晋升问题的深层解析

　　对于“成功的管理者”为什么比“有效的管理者”拥有更快的晋升速度这一问题，本文认为在两类管理者不同行为特征的背后隐藏着更为深层的原因，具体包括以下四个方面： (一)管理工作的独特性与“晋升基于绩效”假设的失效

　　“晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。对高层管理者来说，其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力;中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力;基层管理者主要是完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。由于管理工作的这种独特性，“晋升基于绩效”的假设在此失去了效力。因为，长于操作的管理者未必长于沟通;长于沟通的管理者又未必长于决策，毕竟这三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。

　　(二)“成功的管理者”在增强企业对环境的适应性方面具有重要作用

　　在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者”较“有效的管理者”具有更大优势。从卢森斯的研究中可以看出：与“有效的管理者”更为关注职责内的事务不同，“成功的管理者”表现出更强的“外向性”。“成功的管理者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。而这些活动的进行无疑会使管理者获得充分的外部情报信息，使其能够迅速及时地了解市场上竞争对手和消费需求的变化，从而有利于企业保持对环境的适应。同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。在此，除管理者自身的能力外，其识人、用人的能力也变得至关重要，这不仅使管理者本人能够有更充分的时间考虑战略和方向性问题，同时也可以充分发挥下属和外部专家的潜力和智慧。因此，案例中B厂长对下属的授权，非但不是一种无能的表现，相反正是其高层领导素质的体现。可以说，正是日益激烈的竞争环境使得象B厂长这样的在增加企业适应性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晋升机会。 (三)“成功的管理者”能力和素质的稀缺性

　　“成功的管理者”的稀缺性是由“成功的管理者”能力和素质的稀缺性决定的。一种能力或素质的稀缺性与该能力或素质的可复制性呈负相关关系。现实中，有些能力或素质易于通过培训传授获得，那么这种能力或素质就是易于复制的，因此其就是非稀缺的，因为其可以通过教授来扩大数量，沟通及人力资源管理能力就属于这一类型;但也有些能力或素质是难于通过培训传授的，这种能力或素质与某个人紧密相联，无法或难于复制，因而体现出稀缺的特性，建立和维护网络的能力和素质就属于这种类型，这种能力的形成通常与能力所有者的个性和特殊背景密切相关，而这些是无法(至少是在短期内)通过教授形成的。因此，对于企业而言，“成功的管理者”较“有效的管理者”更为稀缺。而众所周知：人力资源的价值除决定于自身能力外，供求关系也是一项重要决定因素，“成功的管理者”的稀缺性，使其拥有更高的人力资本价格。而“晋升”作为一种特殊而有效的报酬方式，也是企业奖励和留住“成功的管理者”的手段之一。因此，从稀缺性这一角度，也可解释为什么“成功的管理者”较“有效的管理者”有更多的晋升机会。 (四)“成功的管理者”贡献的无形性从上面的分析中可以看出，“成功的管理者”与“有效的管理者”对企业的贡献形式是不同的。“有效的管理者”的贡献主要体现在沟通和人力资源管理方面，并且其活动主要发生在企业内部，因此这些贡献能够通过交流例行信息和处理文书工作的数量，以及激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训的数量来衡量，且是“有目共睹”的。而“成功的管理者”的贡献则主要体现在网络的建立和维护方面，这一贡献则是无形的，无法以数量衡量，其价值的体现通常也需要较长的时间，并且其活动常常发生在企业外部，因此不易被察觉。事实上，由于这种无形贡献通常难于考核，企业往往低估“成功的管理者”的贡献。例如，案例中的B厂长在建立和维护网络关系方面的工作就不仅没有得到认可，甚至还被视为“不务正业”和“偷懒”，而实际上，二分厂的效益能够始终名列前茅与B厂长善于“拉关系”是密不可分的。因此，认为“成功的管理者”只会玩弄“政治技巧”、没有真才实干，常常是一种误解。实际上，这通常是由于没有对“成功的管理者”的无形贡献进行有效评估所导致的一种评价偏差。

　　二、对企业人力资源管理的几点启示

　　管理界的一项共识是：企业 80%的绩效取决于占职工总数20%的管理者，足见管理者对企业绩效的影响之大。而管理者的晋升制度，对于调动管理者的积极性，保证管理活动的顺利进行则具有重要意义。鉴于此，在上述分析论述的基础上，本文对企业的人力资源管理有如下建议：

　　(一)帮助“成功的管理者”消除偏见，促进管理活动的开展由于“成功的管理者”的绩效常常是无形的

　　不易评估，所以，当其被晋升时，人们常常忽视他身上这些无形价值的存在，而冠之以“玩弄权术”的恶名，并因此遭到员工及其他管理人员的抵制和不配合，导致其工作难以正常开展，最终影响到企业生产经营的顺利运行，案例中B厂长遇到的就是这种情形。通过上述分析可以看出：“成功的管理者”具有更快的晋升速度，是有其深层原因和客观需要的。因此企业高层领导应积极采取措施，帮助消除对“成功的管理者”的误解，以保证其才华能够得到充分施展。为此企业宜大力营造氛围，使员工认识到“成功的管理者”的特殊价值，帮助其尽快建立威信，以促进企业管理活动的有效开展。 (二)完善绩效评价体系，加强对无形绩效的评估

　　通过上面的论述我们已经认识到，对“成功的管理者”的偏见和误解在很大程度上是由不完善的绩效评价体系造成的。正是由于企业缺乏对无形绩效的科学有效的评价系统，才使得“成功的管理者”的绩效不能及时充分地体现出来。其结果不仅损害了企业绩效评价的公平性，同时也为管理活动的顺利开展设置了障碍、增加了组织内部的冲突和内耗。因此，企业必须改变单纯以工作数量和质量以及下级对其满意的程度来评价管理者的现状，加强对无形绩效的评估，不断完善绩效评价体系。 (三)加强管理培训，克服“关系晋升”

　　在不能完全杜绝“权术”在管理者晋升中的作用时，对已经晋升的管理者进行培训就更为意义重大。培训包括理论上的培训和实践上的培训。在管理者被晋升上来后，上级管理人员应逐步地下放权力，以免新晋升人员不能胜任而对企业经营造成不利影响;但同时也不能不放权，因为这将无法达到培养锻炼新晋升人员的目的。另外，当下级管理者出现失误和过错并给企业造成损失时，应追究其直接上级的连带责任，以此督促上级管理者在选拔下级管理者时“任人唯贤”，尽量减少和克服 “关系晋升”的发生。 (四)扬长避短，合理运用两类管理者

　　“成功的管理者”决定企业的效果，因为这类管理者在确定企业的发展方向和发展战略方面具有重要作用;而“有效的管理者”决定了企业的效率，因为他们的工作可以确保组织高效率地实现目标。而只有同时实现了效率和效果的企业才是成功的企业。

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