如何做中层干部管理者

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如何做中层干部管理者

　　由于中层管理者处于承上启下的位置，许多的企业将中层管理者当作现场管理角色(班组长)。至于在公司里，对于这类的中层干部要做好怎样的管理呢？下面就随小编一起来了解下吧！

　　 成为中层干部管理者的办法

　　 一、团结是事业成功的基础

　　我今天讲的团结，又分两个方面：一是中层干部之间的团结；二是各部门内部的团结。

　　什么是团结？我的看法是做到六能：能轻松共事、能协调工作、能沟通情感、能融洽生活、能相互关心理解、能相互支持配合、同甘苦共患难、心往一处想，劲往一处使、同心同德，安全和谐生产。

　　中层干部要自动自发必需要有源源不断的动力和相互携手的齐心合力。但光有动力是不够的，还要有传帮带，来带动各岗位运作起来，制造合格产品。中层干部就是传帮带，没有传帮带，动力就白耗了。

　　如果班子成员之间不团结，各自为政，就无法提供足够的动力，就无法办成大事。

　　中层干部之间如果不团结，机器就无法正常运转，就无法发挥各功能部分的作用，就无法完成人才培养、服务创新、保障服务三大任务，就无法推动改革、促进发展、保持稳定。所以，中层干部之间的团结、协调、沟通是相当重要的，很多问题在你们之间协商中就解决了。如果一个部门配合不好就会梗阻、内部就会涣散、工作就会受到严重影响。为此集团要求各部门的负责人一定要配合工作，决不能各自为政。

　　我想作为一名中层干部应发挥好四个心的作用：一是对待事业的“奉献之心”；二是对待同志的“理解之心”；三是对待同志之间的“平等之心”；四是对待岗位的“责任之心”。

　　团结说起来容易，做起来也并非那么简单。通常所说的团结不是附和、迎合、奉承。而是要做到在不同意见的基本统一，不同利益的基本平衡，不同个性的基本相容的基础上的团结。

　　1、不同意见的基本统一

　　很多方面尽管目标一致，但选择道路并不同。如去北京，乘飞机，快；搭火车，安全可靠；坐汽车，沿途看风光。这几种方式各有利弊。

　　各人的年龄、学历、经历、性格、专业、成长的环境不同，对事物的看法不可能一样，怎么办？一是各种意见尽可以谈出来。二是以目标为重，以大局为重，不作无辜的争论。对一些问题的不同看法、不同观点，不作情绪性争论，不讲伤害人格和人身攻击的语言。不论胜负，只作理性论证，这样就能团结。在原则的基础上、在大局的基础上、在目标一致的基础上，求得基本统一。

　　2、不同利益的基本平衡

　　这里又包括部门利益、个人利益。

　　各位中层干部各负责一个部门，为部门、为本部门的人争取一些利益，创造一些条件和环境是完全可以理解的，也是责任所在。我提倡要有本位情结，但不要有本位主义，有些中层干部本位意识较强，但必须适可而止，必须服从集团大局。

　　个人利益也一样，首先要承认、要考虑它。但有先后、有缓急、有不同方面。不考虑个人利益是不现实的，也是不可能长久的。但个人利益必须服从部门利益，服从整体利益。中层干部要有这个意识，也要坚持这个原则，这就是不同利益的平衡。

　　3、不同个性的基本相容

　　绩效考核以来，由于社会经济的快速发展，人们对很多事物的观点发生了根本变化。以前觉得不可思议的，现在可以理解；以前觉得不可想象的，现在也变成现实了；社会的包容性越来越大，在对待人的个性方面，更是如此。

　　人都有个性，特别是像我们这样一个集体，人的个性更为突出。有语言锋利、言词尖锐、性格直爽的；有温和沉稳、慢条斯理、不急不躁的；有左右逢圆、处事练达、风雨兼得的等等。我认为：只要不违法、不危及社会、不伤及他人就可以。人与人一定要相容，人类的最大特点就是能共处。包容性强了，社会才能稳定，才能和谐，这就是不同个性的基本相容。在我们这样的集体中更是如此。

　　以上讲的是中层干部之间的团结，各部门内部的团结同样重要。怎样才能做到部门内部的团结？我以为：首先是部门负责人本人要有凝聚力、有威望、有超前意识、有很强的组织能力、要关心每一个职工、同时要具有善于化解内部人员矛盾的能力。如何才能做到，这是我要讲的第二个问题。

　　 二、正人先正己

　　在中层干部管理岗位上，要想有威信，我以为必须做到：以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。

　　1、以诚待人

　　襟怀坦白、心胸坦荡、豁达大度、换位思考、为人处事兼顾各方面利益，才能取信于人。在这里西方《圣经》和儒家思想有种相似的观点：你想别人如何对待你，你就以同样的方法对待别人。

　　2、以德正人

　　做人有道德，做官有官德。我们在座的各位就集团来讲不算小官。我以为官德就是：公正、公平、廉洁、清正。古人讲：民不畏严而畏廉，不畏权而畏公。对本部门的人和事，一定要公正、清廉才有威望。一丁点儿事先考虑自己的利益，小肚鸡肠，斤斤计较，是不会有威信的。

　　3、以情感人

　　原则上要讲党性，生活中需讲人性。关心人、体贴人、理解人，党性也要富于人性之中。考虑问题，决定事情，一定要以人为本,为职工着想，为学生着想。关心体贴主要是雪中送炭、雨中送伞，锦上添花可少些。最需要的时候、最需要的地方应该及时提供帮助，伸出援助之手。

　　4、以才服人

　　一个人在领导岗位上，应该要有一些能力，要有组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力、表达能力，不仅仅自己做好，还要能调动大家的积极性。我以为要做到“四明”，即对己要明了、对人要明察、对事要明晰、处理问题要明白、要冷静。

　　人最怕没有自知之明，自我感觉良好，但群众却不那么看。如个别人认为这个岗位只有自己干得最好，部门里除自己外没有任何人能行。这是很幼稚无知，很没有见识，不了解自己也不了解别人。处理问题一定要明白、冷静，切忌与部下争吵和较劲。在这里送大家两句话：大事莫激动，小事莫计较。自己把自己说服了，是一种理智的胜利。自己把自己感动了是灵魂的升华。自己把自己征服了，是一种人生的成熟。

　　凡是说服了、感动了、征服了自己的人，就有力量征服一切挫折、痛苦和不幸。受挫一次，对生活的理解加深一层。失误一次，对人生的醒悟增添一阶。不幸一次，对世间的认识成熟一级。

　　有人把自己视为生活的主角，有人把自己视为生活的配角，有人把自己视为生活的观众。不屈服命运的强者，把自己视为生活的编导。

　　做领导也不能光凭人缘好，对事物提不出见地、拿不出办法、解决不了问题也难受，群众也不一定买帐，更为严重的是耽误了事情。

　　我们要的是有德有才、德才兼备、群众公认、能出主意、想办法，能解决问题的干部。这是我要说的第二个方面。以上四点应是我们作干部的立身之本，诚信之源。

　　 三、责权要到位

　　1、责任到位

　　你主持的部门，你管理的地方，要大胆去想，大胆去做，要创新思维、创新管理。对于本部门的管理方向、服务特色的长期目标、短期任务、管理措施等，要有清晰的思路，成熟的思考，这就是责任到位。

　　集团要求所有部门负责人都要责任到位，为本部门的改革、发展、稳定、更新观念、创新服务，扎扎实实地工作。在这里我送大家一句话:”自知身有千斤担,不管他人论长短”

　　2、权利到位

　　有责就要有权，有权就要负责，在你管理范围内要敢抓敢管，能抓善管。要在听取意见的基础上，在集思广益的基础上敢于拍板，敢于承担责任。对事物要有主见，既要尊重大家的意见，又不能事无巨细商量来商量去，否则，永远做不成事。看准了就去做，没看准就多思考，多调查研究。不要一点事就跑来汇报，放不开手脚。在这方面要做到四敢：敢抓、敢管、敢拍板、敢承担责任。我认为这就是权利到位。

　　看准的事情，一旦做起来，就要坚持做下去。直到取得预期效果，决不能半途而废。如这次饮食中心改革方案、公寓中心推进社区化管理，一定要达到目的。只要有利于管理，有利于发展，有利于稳定的，有利于更好的服务，集团一定坚决支持,切不可莫失良机。

　　俗话说：愚蠢的人总是要等事后才能明白，聪明的人却能在事前预见。做大事的人不必理会世俗的眼光，更不必和凡人商议。

　　逆境当然是一个了不起的先生，但是索取的学费太高。你从中获得的收益，往往得不偿失。况且，没等你从这些姗姗来迟的教训中学有所成，时机却转眼即逝了。身后有余忘缩手，眼前无路想回头。当然也要注意：有主见而不主观。

　　3、要摆正位置

　　必须做到三个不越位：

　　(1)对上级不越位。牵涉到公司的工作、方针、政策，不能擅自作主，不能越权作主。

　　(2)对同级不越位。不插别人的手，不插别的部门的手，不要荒了自己的田去做别人的园。但要相互支持、相互配合。

　　(3)对下级不越位。要做到三不：不包办、不代替、不揽权。放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。这就要很好地掌握一个度，度是最难掌握的。我自己也一样，以前在原单位什么大小事情亲历亲为、一管到底。到公司后要探索新的管理理念。我想主要是先了解人，后用好人。要将那些政治上靠得住、工作上有能力、作风上过得硬、群众信得过的人用到最适合的岗位。

　　做人应做说话心口一致，办事知行一致，做人表里一致的人；做政治上的明白人，经济上的清白人，作风上的正派人。

　　 四、谈谈行政纪律方面的规矩和要求

　　(一)原则方面

　　作为单位中层这一级的负责人，肩负承上启下的作用，行政上要有一定的规矩。

　　1、对公司的决定、规定、通知等文件要按要求，该传达的要准时传达，该贯彻执行的要贯彻执行，而且要原原本本。

　　2、对公司领导在文件上的批示或者交办的事情要尽快落实，要有回音。办了没有、怎么办的、结果如何等都要回复。

　　3、向公司领导汇报的材料要规范，报告要严谨、简洁，提出问题要明确、要求解决什么问题要说清楚，解决问题的方法、措施步骤要跟上。

　　(二)纪律方面

　　1、组织纪律：下级服从上级，少数服从多数，这是一个铁的纪律。

　　2、保密纪律：不该讲的不讲，不该传的不传。要掌握分寸，控制范围，特别是有关职工切身利益方面的事，这里面的等级和层次观念要强。

　　古时候有一老者说：“上帝安排一个人有两只耳朵，一个嘴巴，他的用意无非是让人多听、而少说”。生活中，也会发现，智者往往拙于言谈，而善谈者罕有智者。古语说：人要三缄其口；孔子也云：“君子欲纳于言而敏于行”。因而，一个人要想有价值，要想踏踏实实的做事，最好的方式是：善于倾听，多吸取别人的经验，加上自己默默的辛勤耕耘。

　　少说才能沉稳，少说才能不惹是非，少说才能不浪费自己的时间，少说才能使自己保持清醒，少说才能真正知道自己应该从事什么。看一个人是否会沉默，就能判断出他将来是否会有出息会有成就

　　3、外出纪律：

　　(1)中层正职离开学校外出开会、出差、办事等，书记、老总一定要清楚，分管副总要同意；副职外出，正职要同意，分管副总要清楚。去哪里、办什么事、同去几人、所需时间的长短、领导有何吩咐等都需要事先报告。

　　(2)老总、书记出差，相互要知道情况，副职也应该知道这件事情。

　　(3)副总出差，书记、老总要同意。这既是管理需要，也是相互尊重。学校领导也如此。

　　(4)出差期间一定要遵纪守法。

　　还有一点需要再提醒大家，工作时间内严禁睡岗、喝酒。酒气喷喷地执行公务，影响极坏。对职工也应如此要求，做人要有自制力，各方面都要有一条底线，有一个度。希望各位一定把握好这条底线，把握好这个度。

　　我们原则的力量来源有三个方面：

　　组织制度的力量、支持的力量、人格道德的力量。知识的缺失，道德可以弥补，道德的缺失，无法弥补。三者皆有，就形成很大的力量。

　　希望我们在座的各位中层干部在岗位上加强学习，经受历练，提高水平，真正成为集团管理方面的精英干才。作为中层干部应该具备的哪些素质和能力，或者说做好中层干部有没有一些技巧。下面再谈点心得：

　　1 、认清自己的位置。在公司管理中，部门经理无疑是公司的中层干部。但同样是部门经理，权限大不相同。一个部门经理认清自己的位置至关重要。领导层都要相互帮扶维护，强的维护弱的；资格比较老的要维护新来的；任职时间比较长的科长要维护新上任的科长。谁好谁坏对比出要予以帮助指导，或给予关怀，用不着愤世嫉俗，该夹着尾巴做人的时候人人都有，还要记住一点就是风水是轮流转的。认不清自己的位置，别人干的时候，你挑肥拣瘦，自己干了反而又不如人家，又如何解释。

　　2 、深刻认识企业文化(包含制度)，确定管理风格。在一般人的印象中，企业文化是很遥远的事，似乎只有上了规模的大企业才有自己的企业文化。其实不然，一家只有十来人的小厂，从它诞生的那一天起，就有了自己的企业文化。做好中层干部的关键之处，是深刻认识自己所处的企业文化。所有银行的文化就是人人工作 “做的多、错的多”，各位领导想想精细二字，如何去理解就是个人的能力了。

　　3 、牢记属下的支持，是升职的关键。在有些人的印象中，做好部门经理的关键是要做好老板安排的工作，讨老板开心。这很有道理，但也不尽然，更多的时候，属下的支持，是升职的关键。做部长也是一样，没有你管理科室的科员的支持，最终就会出现倒戈，俗话说“得民心者得天下”，“爱民如子”的艺术管理之道在于，当断则断、当罚则罚；作风平易近人人情化，工作原则制度的执行严格化，什么时候必须要“爱民”，什么时候必须要“责民”领导们要把握好度，为了自己的目的而不择手段切切引以为戒。

　　4 、对属下要关心，但不能失去原则。正因为属下的支持，是部门经理职涯发展的关键，所以要对属下关心。但这种关心，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难啦。宽严有度，才是一个部门经理对属下应有的态度。送给中层干部的一句话：群而不党，和科员关系好当然没错，但是如果形成某种小团体的话，就会使你处理问题时失却一份公平心；如果处处为小团体谋求私利的话，你就不是领导了，甚至连班组长都不如，只能充当一个素质低下或钻窟打洞的落后员工而已。

　　5 、正确对待来自上司、属下的批评和建议。如果认为他们批评错了，就要坚持原则。坚持，会使自己赢得真正的尊重；如果结果证明自己坚持得正确，更能得到敬服。相反，一旦发现自己错了，就要竭尽所能去弥补，动作要快。

　　6 、每一段时间至少要有一个新的创意。一个部门经理要做得长久，或是要有更大的发展，每一段时间想出一个有价值的创意是必要的。即使这个创意不能付诸实施也没有关系，只要是真正的创意，就能引起上司和属下的注意和尊重。就好比某中层干部提出的例如活动策划小组、政策学习小组之类的各种活动，一方面会增添新鲜感，另一方面也会提升自己的人气。

　　7 、永远牢记，部门里的融洽氛围是难能可贵的。部门里气氛的融洽程度，是判断部门经理做得是否成功的一个重要指标，不论部门的整体氛围是严肃还是轻松，部门经理都应该找到一个融洽的结合点。一个部门中，如果大家都互相算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。连个小部门都管成这样子，很难相信他会有更大的成功。如何协调好与同科室其他中层干部的关系，确实是一门学问，一个不团结的管理团队肯定是失败的，只是裂痕出现早晚的问题。

　　8 、勇于负责，承担起部门经理应负的责任。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。既然你坐在这个位置上，就要履行你的职责，光蹲茅坑不拉屎的，不如回家卖红薯。

　　说了这么多，其实也没用。如何做好中层干部，关键还是看每个人的悟性、造旨、涵养和本能。

　　中层干部管理者的沟通技巧

　　1、往上沟通。

　　我们先来看一个发生在美国的故事：

　　一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”

　　老太太回答说:“不需要了，我已经有了割草工。”

　　男孩的朋友又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

　　老太太回答:“我的割草工已经做了。”

　　男孩的朋友再说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

　　老太太回答:“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”

　　男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”

　　割草男孩说:“我只是想知道老太太对我工作的评价。”

　　这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

　　每个人都有上级，如何与上级沟通呢？有如下三个建议：

　　一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句:“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。

　　――领导你看明天下午开个会怎么样？

　　――明天下午我没空，我有客户。

　　――那么后天上午呢？

　　――后天上午我要打个电话。

　　――那么后天上午十点半以后呢？

　　――好吧。十点半以后。

　　――谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。

　　二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说:“好吧，就这么办。”

　　三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想；第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。

　　2、往下沟通。

　　松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属:“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。

　　一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。

　　二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。

　　三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。

　　3、水平沟通。

　　指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：

　　一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。

　　在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：

　　古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：

　　千里家书只为墙，

　　让他三尺又何妨。

　　万里长城今犹在，

　　不见当年秦始皇。

　　员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。

　　王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

　　二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。

　　三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。

　　四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。

　　五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。

　　中层干部的能力

　　1、领悟能力

　　做任何一件事以前，一定要弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

　　2、计划能力

　　执行任何计划都要制定计划，把各项任务都按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部署来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

　　3、指挥能力

　　无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部署有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部署，首先要考量工作分配，要检测部署与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部署的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部署能够自迈博咨询指挥。

　　4、控制能力

　　控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部署口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部署通过目标管理方式实现自迈博咨询控制。

　　5、协调能力

　　任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、在下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

　　6、授权能力

　　任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部署是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

　　7、判断能力

　　判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

　　8、创新能力

　　创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，迈博咨询们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行力的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

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