医院 内部培训制度

医院 内部培训制度

医院 内部培训制度（第一篇）

一、人员在医院中的作用

1、人员结构。在现代医院中，职员由三个部分组成a、离休人员中b、在职正式人员c、在职临时人员。其构成比例为20%、70%、10%，在职人员中，管理人员约占20%、技术人员占60%、服务人员占20%。由于种种原因，我国医院人员构成比例较为不合理，但又无法在短暂时间内解决根本问题。在适当调整人员比例同时，怎样让现有职员发挥才智，是我们需要探讨的问题。

2、人员分类。作为高接触性的服务机构，又可以分为前台人员（直接和患者接触人员）和后台人员（不需要直接和患者接触的人员），正因为医院前台人员较多，是与患者唯一接触的媒介。有满意的员工，才会有满意的患者。从某种意义上说，前台人员的服务好坏，决定医院服务质量的好坏。前台人员有医师、检验技术人员、护士、开票收银、挂号人员、导诊人员、清洁人员等等。

3、人员的作用。由于医院是一个整体，各类人员都有其相应的作用。从医院的性质和从事的的行业来说，在资金、设备、规模相等的条件下。人，是医院的重要人员的资源。研究表明，在新知识不断不断飞速爆炸的时代，人员过时或停滞不前的知识技能是造成医院竞争力低下、利润下降、服务质量差的主要原因。由于我国医院人员相对较为固定，具有新知识和技能的外来人员不多，所以唯一的途径只有通过培训，来使全员增加新知识和新技能，以应付竞争带来的挑战。这种培训不仅只是医技方面的，应该是全员的有针对性的新知识、新技能的培训。

二、医院培训现状

1、医师护士的培训。几十年来，对医师和护士的培训，我们医院已形成了一套较为固定的培训模式：（1）到上级医院或国外进修；（2）参加学术会议；（3）学术讲座。当然，这种模式对医院的发展是不可缺少的，也给我国的卫生事业的发展带来进步。但我们从整体角度认为，也有其弊端：（1）时间长；（2）面窄；（3）代价高；（4）知识更新速度慢。

2、医院管理人员培训。每年，我们都有大大小小的管理培训的管理培训班以及相关的学院设置了医院管理进修等，为我国不同医院培训了大批管理人员。但从现状看，由于我国医院体制问题，真正意义上的科学管理往往流于形式，或在但方面发展。而且，医院管理对我国医院来说，几乎是一块空白。在经营医院时，我们90%以上的医院还是采用经验管理为主，这种管理并不完全没有作用。但面对市场竞争，科学管理是必然的发展趋势，并将引发医疗市场的革命，WTO三五年之内，是我们应该清醒的时候，注入科学的管理才是医院的生存之道。否则，待到外资、民营医院大规模进入我国之后，医院的后果就是可想而知了。

3、工作人员培训。作为一般人员，在医院的地位是相对较低的，其实在国外服务企业中，许多组织把第一线人员放在组织的顶端。而对一般人员的培训我们现在仅局限于政治学习，这是远远不够的。

三、设计原则

1、系统性。医院作为一个整体，有其自身的战略定位和目标。所以，培训策略是其主要战略的支撑，一定要具备系统性，只有在系统的构建下，全员培训，分步有目的的达到预期的效果，才会在医院的整体系统发挥应有的效果。强调技术忽略其他，违背了服务企业的基本规律。

2、专业性。当然，我们所提供的某些培训并不能完全代替医院现在的行之有效的培训。但是，我们强调其专业性，只有在相关的专业性方面，以不同的专业性培训相关人员之后，才不会顾此失彼，使各方面得到程度不同的培训，才能使他们有机地组合成一个非常专业的体系。各施其责，发挥最大的潜力。

3实用性。在医院，我们往往忽视了医疗技术人员之外人员的作用。其实，医院里的每个员工工作的好坏都会影响到医院的业绩，只是作用的大小问题。对医疗技术人员之外的人员进行培训好象实用性不强，这是一个错觉。前台人员（服务窗口的人员）的一句横，就可以影响汉字下次就诊的选择；管理人员的一个小决策，就可以影响到医院的大收入。在实用性上，我们要根据医院的具体情况进行分析，将理论和实践结合起来，开发出医院内部的实际案例，从而达到学习培训的目的。 4、资源的最大利用性。我们强调对群体的培训大于个体的培训，这并不是说个体不重要。因为，只有将群体的素质提高了，才会达到培训的目的

四、培训设计

1、管理培训。向管理要效益已经成为我们医院管理者的共识。但是，由于医院自身的体制和其他原因，局限了医院管理的发展。在企业，科学系统的日常管理已经是非常的普遍。在营利性医院，由于其目的的赢利，所以，而管理的结果是降低成本，增加效益，自然一些好的、实用的、科学的管理办法被采用。那么，作为我国现有的非营利的医院怎么办？非营利不等于不要赢利，就是说，医院首先是要实现赢利，才有可能去发展，才有可能有更加好的服务提供给广大的人民群众。 为医院决策者提供医院战略管理培训 为医院管理团队提供经营管理培训

2、学术培训。严格地说，我们所提供的是学术培训的组织和指导。医院的竞争优势在很大的程度上取决于医疗技术和医术的先进性。怎样将医院现在拥有的诊疗技术最大化地应用于临床，并取得最大的经济效益，是我们医院要引起重视的问题。医学的发展是持续发展的过程，其发展的速度日新月异，所以，我们的医院就要灵敏地把握发展方向，将新技术快速地、合理地、准确的用于临床。

（1）从学术的角度分析医院的经营战略；

（2）将学术活动和经营有机结合起来。

3、全员培训。医院属于服务企业，服务企业主要依赖于个人服务，所以，全员的服务素质，决定医院的整体经营水平。一项服务企业的调查表明：顾客忠诚度增加5%，其利润可增加25%-85%。另一项研究表明，在预防上投入一元钱，可以减少100元的检查成本和1000元的失败成本。培训，实际上就是预防。

（1）内部营销培训 医院作为服务企业，服务和人员分不开的。员工是医院最初的内部市场，如果服务和沟通行动在针对内部目标群体时不能很好的市场化，那么最终针对外部顾客的营销活动也不可能取得成功。所以，加强内部员工的营销培训十分重要。现在，我们大多数的院长就常常遇到这样的问题：就是自己的经营思想往往不能够贯彻下去。

（ 2）技能培训 在医院，前台人员较多，对于不同群体的前台人员，都要进行相关沟通技巧等方面的培训，以使他们具有良好的素质，甚至对预期发生的行为，都有一套规范的应付模式，以增强患者对医院的信任度。 总之，一个人或一个组织的学习，在未来知识经济时代，决定个人或组织的竞争力，不断更新的知识才是我们面临挑战的有力武器和制胜的法宝。

医院 内部培训制度（第二篇）

为医院做的员工培训方案 供大家参考

方案目的：

为了规范和促进XXX医院培训工作持续、系统的进行，通过知识、能力、经验的积累、应用、传播与创新，来提升员工职业技能与职业素质，使员工适应医院发展的需要，特制定本方案。

培训原则：

以符合医院发展与员工能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。

培训政策：

1．医院员工培训制度的建立，是为了保证医院的工作顺利进行，大力开发医院人力资源，不断培养和造就优秀的管理和专业技术人才，推动医院科技创新。

2．培训的目的是为了提高员工专业技术水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构，统一员工的思想和认识。专业技术类培训使员工通过培训了解最新的专业技术发展和动态，增强科技创新的能力，确保医院在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通过培训提高相关的管理技能，以此提高医院总体的工作效率，确保医院的稳定发展。

3．员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对医院组织的一切培训活动，员工应积极参加并提出合理化建议，各科室/部门也应积极配合并协助落实。

4。员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内容分为岗前培训、在岗技能培训和管理培训；学历培训则根据不同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。

5．员工的培训情况将存入个人培训档案，作为员工受聘、转正、晋升、加薪、年终考核及职称评定的重要依据。

培训方式和分类：

医院培训内容可分为以下六类：

1．新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的岗前培训，包括医院统一组织的集中培训和各科室/部门安排的专业培训。

2.战略性培训：指为了满足医院持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训、后备干部培训。

3．岗位技能培训：指医院为更新和扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务、提高工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。

4．外派培训：因工作需要不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或卫生系统所组织的培训。

5。文化制度培训：指医院为了推行新的或经改良的医院文化、管理体系而进行的培训。如XXX医院员工行为规范、人力资源管理制度等方面的培训。

6．进修学习：指医院根据工作需要，组织符合条件的员工到大型专业医院进修学习，接受中、短期训练，以开阔员工视野，提升专业或管理水平。

培训需求分析：

1．培训需求分析的依据

培训必须立足于医院发展的需要，医院的需求主要来源于业务发展和业务策略，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与医院共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：

1．1医院的战略规划

1．2人力资源规划：专家/中高层管理人员需求计划、普通员工需求计划

1．3市场竞争需要与核心竞争能力培养需要

1．4医院年度经营目标

1．5业绩和行为表现考核

1．6工作流程、科室/部门、职位运行状况和人员任职能力状况2．培训需求分析的方法

2．1培训需求的调查法

期待的、需求的实际的、现状的

2．2关键事件分析法：

通过分析本年度医院关键绩效发生的重大不良事件，发现医院运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。

2．3绩效差距分析法：

分析责任科室/部门和人员绩效不佳、创新的问题所在和原因所在，针对性地提出能力改善计划和个人能力提升计划，分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。

2．4访谈法：

通过访谈各科室/部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。

2．5问卷调查法：

设计培训需求调查问卷，调查流程、科室/部门发展状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。

以上五种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，在设计问题时应注意以客观为导向，避免凭感觉回答的问题，同时，整理调查信息时应把握以医院需求为原则。

3．培训需求分析由人力资源部统一组织，各科室/部门应大力支持与配合。培训计划与实施控制：

1．医院年度培训计划由各科室/部门的负责人根据上年度的工作情况制定本科室/部门的年度计划，其中临床医技科室报医教信息部，护理统一报护理部，由医教信息部和护理部统一汇总后报人力资源部汇总和修订，经院长批准后，人力资源部正式通知并组织监督执行。

2．每年10月份由人力资源部组织进行全院培训需求调查，并进行综合分析。

3．每年11月份，人力资源部根据调查汇总结果和各科室/部门上报的科室/部门年度培训计划，制定医院本年度培训计划。

4．每年12月份，年度培训计划上报院领导审批。

5．每年7月和12月初，人力资源部对上半年、下半年培训计划实施效果进行评价与总结。培训费用预算、分配和管理：

年度培训预算一般不得低于医院上年总收入的%，并每年以%递增。

在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总成年度的培训预算。

培训预算需与财务经营部沟通协商后，人力资源部报院领导批准，并将培训计划和预算报财务经营部备案。

计划内的培训费用，由各主管副院长批准开支，财务经营部担负审核责任。人力资源部监督费用的使用方向和使用效果。

医院内部有能力组织的培训课程，由医院各科室/部门负责人或学科带头人培训，以减少费用支出。

6．培训费用分配把握以下原则：

6．1知识、技能培训作为重点；

6．2临床医技科室的培训优先于行政后勤服务部门；

6．3中高层管理人员、专业骨干培训重于一般员工培训；

6．4上年度关键绩效发生重大不良事件且有能力分析不足因素的，应当首先满足该项目的培训。

7．人力资源部负责跟踪年度计划的落实，保障各科室/部门或个人按计划进度实施培训。

8．人力资源部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。

9．人力资源部为医院的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：

9．1参加培训的登记/签到表

9．2获得的各类证书复印件

9．3获得的各类培训资料目录

9．4参加医院内部考试试卷。

10．培训结束，培训教材根据不同的培训类别应当收归医教信息部、护理部、人力资源部，充实医院培训资源，并供相关员工查阅。

11．例外管理：由于特别情况发生的培训需求，未列入医院年度培训计划的，按以下程序处理

11．1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，人力资源部审核，报院领导批准后实施。

11．2属于医院业务急需的，经个人申请批准后列入培训计划的，费用由医院支付。

11．3属于个人发展，但与医院业务相关的，经个人申请批准后，可列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。

11．4特殊情况，因个人经济原因，可申请经院领导批准后，与医院签订协议后，由医院先期支付。

11．5与医院业务无关，纯属个人爱好或兴趣，费用由个人支付，医院不予报销，且不得占用工作时间。

11．6涉及科室/部门的培训需求和费用，由科室/部门提出申请，人力资源部审核，报院长批准后实施，否则财务不与报销。

11．7涉及医院范围的培训需求和费用，由人力资源部直接提出申请，报院领导批准后组织实施。

医院内部培训资源建设与管理：

1.培训资源包括内部培训师、培训教材、培训设备、培训经费。

2.内部培训师制度

2．1内部培训师资格与培养

2．1．1内部培训师的来源

★中层管理人员：

中层管理人员皆担负有培养员工的责任，是医院内部兼职培训师的主要承担者；

★业务骨干或技术尖子：

各科室/部门的业务骨干、技术尖子将是员工业务培训的主要培训师来源；

★学科带头人：

各科室学科带头人是医院专业技术培训的重要师资力量。

2．1．2内部培训师资格

凡担任医院统一组织的培训课程（包括：新员工培训、职务晋升培训等）的培训为兼职培训师。培训师由人力资源部统一管理。兼职培训师分为初级培训师、高级培训师、资深培训师。

★初级培训师：

在院工作两年以上并有良好的业绩表现，为科室/部门的业务骨干或带教。

★高级培训师：

主讲专业领域四年以上经验并有良好的业绩表现，为科室/部门负责人。

★资深培训师：

为科室学科带头人。

2．1．3内部培训师负责所讲授课程内容的优化完善、资料收集、教材的编写及教学水平提高等工作。医院在外派培训和工作时间方面给予一定的优惠政策和支持。人力资源部每年将为内部培训师提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。

2．2兼职培训师的筛选：

由人力资源部同医教信息部、护理部联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为医院兼职培训师。医院每半年组织一次师资评定。

2．3兼职培训师的激励政策：（元/小时）

初级高级资深工作时间4060100非工作时间80120200

2．4内部培训师职责

内部培训师是医院员工内部兼职的行为，不能因为培训而影响本职工作。

内部培训师主要履行以下职责：

承担医院培训计划的相关教学任务；

负责培训内容的优化完善、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提

高讲授水平；

学习和消化外部培训课程，并引入医院进行推广；

本专业领域或本科室/部门的文化制度培训；

在不影响工作的前提下，不断学习；

根据医院制定的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。

3.内部培训师管理

3．1初级培训师通过在本科室/部门内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认其资格。

3．2培训结束，员工和培训组织者要对培训师进行综合评价。

3．3医院每年对内部培训师评价一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。

4.培训教材的管理

4．1医院内部教材通过以下渠道建立：

工作提升中的经验分享与教训总结；

医院本年度重大事件（成功或失败）的案例；

培训师根据医院需求自行组织开发的培训内容；

人力资源部根据医院需求组织开发的培训内容。

4．2外部培训教材引入和转化

凡医院聘请外部机构进行培训的，教材由人力资源部统一归档管理，医院员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内根据不同培训类别将教材的原件或复印件交医教信息部、护理部、人力资源部存档。人力资源部根据培训情况跟踪每次培训专题的评估、考核、传播、应用与重复应用等情况。

5.外聘培训

为广泛的引进与吸收院外的先进技术和管理知识、经验，加强与其它医疗行业、专业培训机构的相互交流与合作，医院将根据不同的需要，从院外聘请优秀的培训专家来医院进行讲学与授课。

5．1外聘培训师的来源

高等医学院校、医疗单位；

培训机构、顾问医院；

优秀医院的高级管理人才和专业技术人才。

5．2外聘培训师的审查和聘请程序

资格审查

专业技术类培训：由医教信息部、护理部和人力资源部进行资格审查；

管理类培训：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：医疗管理专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。

聘请程序：凡聘请外部培训必须由聘请科室/部门填写《外聘培训申请表》，经资格审查批准后报人力资源部备案。

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