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绩效管理和考核

时间:2022-05-19 15:29:12 绩效考核 我要投稿

绩效管理和考核

绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能,其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受,很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力,还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而,客观的说,不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑,更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。 不可否认,绩效考核是一项复杂度较高的管理技术,所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而,完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学,没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何境,真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术,而是与环境最匹配的技术。换言之,任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。

绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统,绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外,这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以,有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。

考察国内外企业的实施绩效考核的实践,为了实现绩效考核的预期效果,不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法;有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核,有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核,可谓是“八仙过海,各显神通”。然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征:

特征一:把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

管理不是目的而是手段,绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核?有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”,有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错,但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保证实现组织目标的有效管理控制手段,一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标,同时通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和未来目标进行比较,寻找其中的差距,在此基础上调整和优化企业的资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制来不断地缩小差距,最后实现组织目标。所以说,实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。

特征二:员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如此吗?真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗?一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延,“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核,而是应该在招聘过程中进行考核,或者是在晋升决策过程中进行考核,“德”“能”应该作为任职者的门坎,在他任职前考核,而一旦让他通过了这个门坎之后,在他进入下一个门坎之前,我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的,所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。

“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”,也就是说考核员工的职责履行情况,具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”,只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上,比如说销售人员,有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上,比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置,也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

特征三:管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归咎于人力资源管理部门,绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解,当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门,是应该承担一定的责任,但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系,所以承担的不是直接责任而是间接责任,换言之,没有人力资源部,管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标,才能实现绩效考核的根本目的;也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况,才能使考核结果不偏离客观事实。所以说,组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四:对员工绩效通过量化方式来进行考核

组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面,现代企业的管理精细化程度越来越高,对于员工的绩效,仅仅得出是否理想的定性判断是不够的,而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面,现代管理科学理论和技术(例如IT技术)的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效?如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距?如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距?这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段,结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力,就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。

特征五:员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩,他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视,同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义,一方面,绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益,或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营分享;另一方面,绩效考核结果与员工职业发展结合起来,可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合,有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

在了解了有效绩效考核体系的特征之后,我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系?除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外,企业还应该全面审视一下自身现状,是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之,建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设。

假设一:企业存在明确的价值取向和目标

既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时,客户说你们这套方案是不错,很科学也很系统,但是还是不太实用。我表示不解。他接着说,你们只是给出了考核方法和考核指标,但是没有明确考核指标的目标,我还是不能用。真是令人啼笑皆非!可能这样的客户有些极端,但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的?企业自身不知道何去何从,又谈何绩效考核?

假设二:员工的职责是明确的

既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求,然而很多企业显然也不具备这一条件,尤其是很多的民营企业,规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业,老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚散步于企业各个角落,照说大家各管一摊也行,但是事实上并非如此,比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我象他这样的企业如何实施绩效考核?我开玩笑说不如有时间开个家庭会议,效果可能也不亚于进行一次绩效考核。

假设三:管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机

既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而,这样的前提条件是否具备,对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企,当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免,就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果,而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出,“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学,万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属,谁知道会给自己惹出多大的麻烦?企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情,不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责,对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业,绩效考核最后流于形式奇怪吗?一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗?不公平!怪咨询公司设计的方案不科学吗?不讲道理!

假设四:企业愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此,设计考核方案请咨询公司要花钱,考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱,管理者进行考核要花时间,组织考核沟通也要花时间,记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了,怎么考核要这么费劲?没错!要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱又花时间。从经济学角度来说,既然任何一项管理都需要支付成本,那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益?很多企业管理者为此感到困惑,因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的,但是绩效考核所带来的效益是个未知数,而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑,但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们,对于期望持续发展的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。所以,企业应该为绩效考核支付财务成本,企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

假设五:企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报,所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心,很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时,总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现,通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜,但是要是收入降低了那人肯定会辞职,一旦有人辞职后,下次管理者再也不敢给出真实的考核结果,因为辞职容易但是引进并不容易,所以时间长了以后,绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业,绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够,所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设,而不是停留在如何改善绩效考核体系。

行文至此,想起一句话“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核也是如此,有效的绩效考核体系是相识似的,无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器,需要众多零件都正常时,这台机器才能正常运转,才能发挥出应有的作用,任何一个零件缺损,机器运转就会受到影响,缺损的零件越多,机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件,怎么能苛求机器正常运转呢?

对于企业人力资源管理人员来说,绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于企业的老总来说,什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理!

中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场,而是如何让整个企业这头大象起舞,让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象:从老总到员工“茫,盲,忙”;考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”;若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。

绩效考核问题诊治

一、绩效考核为什么烦

每个系统都有比较麻烦的地方,培训也好、招聘也好。为了帮助企业,要进行预防性的管理,通过问卷调查了解,做一个全体员工的民-意测验,公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,让员工填满意度,很快就得出企业的绩效考核系统,在员工心里是什么位置了。

很多公司都采用这种员工意见调查,参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉,每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢?

投诉的是谁?

A部门经理   B人力资源部   C员工

“根本没有机会评论他们的评分和投诉,只能忍着”。

“没有经过什么评估人的培训,就让我们直接去打分了”。

“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。

“不配合工作,总说没有时间,无法沟通”。

“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。

“不愿意在考评上投入足够的时间”。

“经常奖励的是资历老和忠诚的员工,而不是绩效”。

【忠告】

企业中的沟通技巧培训课,一定是跨部门的。把部门拆散,拆得越散越好,让大家一块参与沟通,这样的沟通技巧会更好一些。

【小窍门】

给你考评系统起一个漂亮的名字,让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明,注明每一行怎么写,每个表怎么填,这样可去掉许多烦恼。

【自检】

在你的公司中,是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚,还是谁出活多?

我们换一种想法,在现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么?

实际上,资历和忠诚同最终的业绩,能不能挂上钩?

那么,企业如何对待那些年轻的,待发展的员工?

【案例分析】

日本的某企业,有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期,公司当众把此员工的档案全都烧了,让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系,大家都在一个起跑线上,按照今年的目标往前冲,看谁达到最终的结果,目标完成的最好,谁就是第一。而你前面的资历,你干活的态度,不是评价你业绩的重要因素。

当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。

二、十大问题及解决之道

企业在进行人力资源绩效管理的过程中,极易出现10类典型的问题。

绩效管理实施步骤

一、绩效考核和绩效管理

介绍两个概念:一个是绩效考核,另一个是绩效管理,这是两个不同的层面。

1.绩效考核:

绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分。通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。

2.绩效管理

(1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程;

(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步。

3、绩效管理系统的益处

【自检】

你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?

【忠告】

本着以人为本的理念,我们不妨把对个人的好处想的多一些。

◆对个人的利益

(1)认同感、价值感        (2)技能及行为反馈  (3)激励性    (4)导向性  (5)参与目标设定  (6)讨论员工观点及抱怨机会 (7)讨论发展及职业生涯机会  (8)理解员工工作的重要性,理解其表现怎样被衡量

◆对经理的利益

(1)对管理方式的反馈(2)改进团队表现(3)对团队计划及目标的投入   (4)对团队成员更好的理解  (5)更好地利用培训时间和预算

(6)确定如何利用其团队成员的优势

◆对公司的利益

(1)不断改进学习 (2)减免不良行为(3)使正确的人做正确的工作

(4)人才梯队计划(5)奖励及留住表现最好的员工

二、绩效考核流程

1、绩效考核的大流程

当企业的绩效考核从无到有,即现在还没有绩效考核系统,准备设计的时候,会采取哪些步骤,每一步骤应该注意什么,这一过程称为大流程。其步骤是:◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平

绩效考评流程

2、绩效考核的小流程

绩效考评系统中的考评表格选好了,时间选好了,评定者也选好了,什么都安排得很好,但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?

绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用

步骤1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。

步骤2 记录绩效。把你的绩效记录下来,这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们,给你设定今年一年的目标是什么样,就去干。而今天哪儿好,哪儿不好,根本就没有任何记录。那等到考评期间,有什么资格去评价员工呢?因此,一定要培训一线经理,让经理用笔记下员工的绩效,而不在于给被评定者设定的目标是什么,标准是什么。

步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程,是一头一尾容易疏忽,而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行,还要根据记录,记下员工做的非常好的事情,并且马上就表扬他;干了不好的事情,在30秒之内,就去拍拍他的肩,告诉他这件事干的不怎么样,很让我失望,这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈,这一点更重要,比记录绩效更重要。

步骤4 结果的运用。

打完分,根据考评结果,是升职、发工资、发奖金,还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾,制定目标以后,就对员工散开缰绳不管了,年底一打分,分不高,就离职,分高就提拔。而中间的流程,记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程,就不是一个公正的、公平的考核系统,不管考核时间多合适,表格设计多完美,也是没有用的。

绩效管理工具选用

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

一、提炼关键业绩指标

提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档,即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定,便可在岗位分析的基础上,对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。

二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差异性,其对应的考评标准肯定会存在区别。

说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出,员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看,几乎都是主管和员工不断沟通的过程。

三、KPI考评

企业关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。

接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。

然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。

最后,必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。

四、平衡计分卡

目标通常按四个角度来设定:财务,客户,流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡-通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解,一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期,经常性的回顾(建议比半年更频繁一些),然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来,以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施,我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件,来减少实施中大量的手工操作。

五、实施平衡计分卡七个步骤

1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了,并对每一部门均具有意义,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略;

2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标;

3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标;

4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标;

5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系;

6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩;

7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

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