烟草薪酬制度_烟草公司员工薪酬怎么管理

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烟草薪酬制度_烟草公司员工薪酬怎么管理

　　烟草企业竞争力的增强，除了卷烟品牌外，更重要的就是人才的竞争了。那么，对于烟草公司的员工薪酬又是怎么管理的呢?下面就不妨和爱汇网小编一起来了解下烟草薪酬制度，希望对各位有帮助!

烟草薪酬制度_烟草公司员工薪酬怎么管理

　　烟草薪酬制度

　　随着我国烟草行业改革步伐的加快，剥离不良资产，优化资产结构，消化财务包袱，这只是改革的一个开端。“经营转型”是改革的又一个重心，它的难度更大，其关键在于造就一支能适应国际竞争需要的高素质烟草企业核心员工队伍。烟草企业要想留住核心员工，首先必须明确哪些员工为自己所需要的核心人才。一般来说，烟草企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键市场资源、对烟草企业会产生深远影响的员工。他们具有以下特征：

　　一是创造、发展烟草企业核心技能;二是具有良好的公关素质;三是扩大烟草业务的市场占有率和提高经营效益;四是具有较强的务实、忠诚、积极和牺牲精神。据此，烟草企业核心员工一般可以为三个层次：

　　第一类，具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有烟草企业某一方面或某一市场领域的专业技能的人才，其工作效果关系着烟草企业的正常运转。

　　第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一类员工拥有烟草企业所需的广泛外部关系资源，是烟草企业与外部组织交流的桥梁和纽带，如拥有良好客户关系资源的卷烟销售人才，具有非凡市场开拓和管理能力的营销人才，烟草企业需要通过他们实现烟草产品的购进与销售。

　　第三类，具有市场管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与烟草企业的发展密切相关，并从根本上左右全行业经营。

　　“千军易得，一将难求”。核心员工是烟草企业竞争力的载体，是烟草企业在激烈竞争中赖以生存和发展的武器，更是提升烟草内外部凝聚力的关键，同时也是所有者与客户实现无障碍沟通的重要通道。这些员工为烟草企业服务将发挥重要的积极作用，是烟草企业的核心力量。

　　首先，核心员工有助于烟草企业实现战略目标。烟草企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与烟草企业提供的资源相结合，推动烟草企业战略目标的实现。

　　其次，核心员工能够保持、提高烟草企业的市场竞争优势。随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有保持或不断提高烟草企业的.竞争优势，才能使烟草企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工之所以称之为“核心”，主要是因为这部分员工拥有与烟草企业需求相匹配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻、深刻，其所掌握的知识或技能是烟草企业的核心竞争力之一。

　　第三，核心员工对烟草企业的发展至关重要。烟草企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才基础，那么发展的速度和规模必将受到限制。其中核心员工就是烟草企业发展的关键基础之一，对整个烟草企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。

　　第四，核心员工是烟草行业争夺的目标。烟草企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为烟草企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

　　第五，核心员工是烟草企业利润的源泉。据资料表明，企业的80%利润是由20%的员工创造的，也就是说，核心员工是烟草企业80%利润的创造者。同时，核心员工还是一级法人经营管理理念的人格化，他们是烟草企业的的核心与代表，是烟草企业的灵魂与骨干。烟草企业职业经理人无疑是烟草的核心员工，这一阶层素质的提高，会带动烟草企业整体竞争力的提高。这就需要打破现行的烟草企业管理人员的选拔、任命以及激励机制，建立新型的制度。

　　现代烟草企业职业经理人及其特征

　　烟草企业职业经理人，是随着现代企业的诞生而出现，从事烟草企业的经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理市场的成功视为自己人生成功的职业管理人。职业经理人负责制是随着现代企业制度的发展而建立起来的，职业经理人具备专业技能，以烟草企业经营管理为职业，以烟草企业资产增值为目标，对烟草企业所有权人高度负责的管理精英。根据西方学者提出的企业绩效函数理论，职业经理人的出现，可有效提高企业业绩职业经理人制度，是当代中外股份制企业普遍推行的一种公司制度，作为一个新兴的社会阶层，职业经理人在西方企业的核心地位日益突现。烟草企业职业经理人是烟草内精通烟草业务技能，能独立创新地组织和指挥烟草经营，并能根据市场需求的变化进行烟草资源优化配置的经理层。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授曾说过这样一句话：“未来的中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。”职业经理人是一种稀缺性、创新性、价值性、主动性人力资本。

　　烟草职业经理人是一种稀缺性人力资本。当代烟草的竞争集中在卷烟品牌的创新、烟草服务的完善及烟草经营模式的优化，但这些竞争实际上是人才的竞争，尤其是烟草的管理人才——职业经理人之间的竞争。随着经济的全球化、信息化、网络化，烟草的生存环境日趋复杂，要求职业经理人必须精通烟草业务，了解烟草法规，掌握一定信息知识及能灵活运用管理手段。显然，职业经理人作为高素质管理人才，是一种稀缺性的人力资本，而且在现实中的烟草经理市场上供不应求。职业经理人的稀缺性决定了要想保持烟草的持续发展及职业经理人群体的不断壮大，国有烟草企业必须根据优胜劣汰的市场竞争原则，在整个社会的人才市场上，实行职业经理人的市场化选拔、退出。

　　烟草职业经理人是一种创新性人力资本。创新是烟草生存与发展的基础，烟草只有通过亲情化的服务和经营模式的不断优化，才能留住烟草原有的.客户并不断赢得新客户的青睐，为烟草的再发展提供有力的、持久的客户支持。而由于职业经理人具备创新的才能和远见，因此，他们作为一种创新性人力资本是国有烟草企业创新的核心，但职业经理人创新主体作用的发挥必须得到外在环境的有力支持。江苏中烟公司就是依靠优秀职业经理人的创新实现后发先至。从“南京”到“苏烟”的研制、开发、投放等，江苏中烟总是在大家看不清市场方向时，靠敏锐的市场洞察力，大胆创新，步步领先。前几年，江苏烟草在全国的位次并不靠前，相对于云南、上海等有上万个劣势巨大，江苏中烟瞄准高层人群，把握节奏、巧妙投放，大有盖过云南、上海之趋势。

　　烟草职业经理人是一种价值性人力资本。由于职业经理人的稀缺性及其在烟草经营管理中所处的重要地位，要求烟草必须认识到职业经理人这种人力资本的价值，不断地健全职业经理人激励机制。美国哈佛大学威廉·詹姆斯教授通过研究发现，在没有激励的情况下，职业经理人的能力只不过发挥20-30%，但如果受到充分的激励，其能力会发挥到80-90%.江苏中烟对于自己的职业经理人和员工除了有高薪之外，还有每年进行的培训。虽然江苏中烟的福利组合中没有培训这一项，但培训一直是江苏中烟最耀眼的光环之一，因为江苏中烟的每一位员工在接受初级至高级的，各种性质的专业培训过程中，为客户服务的水平越来越高，同时自己的价值也在不断的成长，企业的品牌和个人的品牌无疑是双赢的。

　　烟草职业经理人是一种主动性人力资本。激励机制的完善，有利于挖掘经理人的创造潜能，给烟草行业带来生机与活力。但根据委托代理理论，如果只有经理人激励机制，而没有同步的经理人约束机制建设，经理人作为一种主动性人力资本，在实践中可能为了私利，去牺牲烟草整体利益，进行违规操作。因此，为保证烟草的合法、合规经营与稳健发展，烟草应发挥市场机制的作用，加强经理人约束机制建设。

　　现阶段我国烟草职业经理人薪酬制度主要形式

　　烟草企业的核心员工的工作是综合性的，涉及到多种因素。在工作中还往往要求他们对情况作自主地分析与权衡，并独立的做出决策，所以他们的工作业绩在很大程度上取决于他们自己的才能和努力的结果。由于烟草职业经理人对烟草企业经营成败的影响较大，对他们的薪酬管理需要给予特别的关注。现阶段我国烟草的薪酬制度主要形式有：

　　(一)年薪制。这种薪酬制度适用于烟草的多元化企业管理人才。主要是按照其以往的表现，以年为单位支付固定的薪水。实际上这是一种固定的工资，他将高级管理人才业绩的非直接性和长期性考虑进去。发放固定的薪水，提供比较稳定的环境和保障以有利于他们的工作，在西方发达国家有广泛的应用，传入我国在许多省份烟草企业使用后，效果颇佳。

　　(二)奖金制。奖金制在我国烟草企业中应用极为广泛，工资加奖金一般即构成人员的主要现金收入。通过月度奖金、年度奖金的发放将确定的绩效考评结果及时反馈给员工，就可以为员工整体间的竞争创造好的氛围。但是在烟草行业实际操作中，为了获得奖金，烟草员工往往更注重短期效应而忽视烟草的长远发展。而且按照绩效标准给烟草的核心员工发放奖金数量一般太大，不但会引起一般员工的不满，更重要的是吞噬了烟草宝贵的现金流。所以，从国内外的发展趋势来看，奖金这种即时、短期的激励措施，正逐步被长期性的激励方式所代替。

　　(三)佣金制。佣金制主要针对营销类人才，佣金一般等于销售量(或销售率)与佣金率的乘积。可以是以销售量作为基础，也可以用前一段时间销售量的相对增长率或一定时间内建立新客户的数目为基础。如果考虑到客观经济因素的影响，佣金制则可能设计为佣金仅仅构成营销人员收入的一部分，而另外部分以底薪(基本薪)的形式存在，还可能是以销售额中扣除定额后的部分作为计算基础。

　　现阶段我国烟草职业经理人薪酬制度存在的问题

　　随着我国经济制度的转变，我国的烟草企业进行了一系列的改革，其中对薪酬制度的改革是重要的一部分。虽然通过改革取得了一定的成绩，但仍存在种种问题，特别是对烟草企业职业经理人薪酬管理存在着以下问题：

　　(一)薪酬分配过分依据人的行政级别。分配中过于注重人的级别，而与员工从事的工作岗位关系较少，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的核心员工的积极性。传统的烟草企业薪酬制度的设计思想主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其他待遇主要与他的行政级别相关。而且分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术核心员工的积极性。比如，在原有的以“人的行政级别”为中心的薪酬设计上，不论你在什么部门工作、做什么事，只要大家都是副科，待遇都一样。当然这里排除了其他非货币性的收益。

　　(二)薪酬分配中依然存在平均主义。虽然在薪酬分配中已经在一定程度上拉开了干多干少、干好干坏的差距，但这种差距还不具有足够的激励性，依然存在平均主义。员工的薪酬分配不与员工的工作绩效紧密挂钩，就不会起到应有的激励作用，而对核心员工而言还会起到一定的反作用。薪酬制度的设计本来包含三个因素：货币价值、表彰价值以及激励价值。据调查，多数烟草企业过分的注重第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。

　　(三)奖励行为不规范。当今，在烟草企业的许多分支机构中，奖励已经成为员工薪酬很重要的一部分，奖励的规范与否往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。一些烟草企业为了提高员工的工作积极性，在同一时期拿出多种多样的奖励措施，这本来是好事，但如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作基本工资的附加，获得奖励是理所当然的事，此时的奖励就失去了原有的意义和作用，而且会破坏公平竞争的烟草文化和在一定程度上促成急功近利、光作表面文章的不良风气。

　　(四)福利政策制定缺乏灵活性和针对性，而且往往与烟草战略不相吻合。福利也是员工薪酬的一部分，对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本、激励员工方面可以起到很好的作用。但一些烟草企业制定福利政策时，对不同员工的不同偏好缺乏足够的了解认识。因此，设计的福利政策往往是“大一统”的形式，缺乏灵活性和针对性，尤其是对一些需要不断提高的核心员工而言，后果更为严重。而且许多烟草企业没有把福利目标与烟草战略相结合，没有严格控制成本，或者没有进行决策评价，造成福利投资的效益降低。

　　(五)烟草企业对核心员工的薪酬水平缺乏外部竞争力。在我国，烟草企业的工资总额的基数完全由烟草的上级行政主管部门，导致其薪酬水平与市场相脱节，完全丧失了市场竞争力，然而薪酬的外部竞争力，是分配激励机制实现的重要保障之一，在精神鼓励体系的作用大不如前，行政职位晋升的激励效果不如过去明显的情况下，拥有具有竞争力的薪酬水平对于吸纳和稳定核心员工具有重要意义。

　　问题产生的原因

　　对于以上阐述的问题，笔者认为可以从以下几个方面来分析产生的原因：

　　首先是思想认识原因。有些烟草企业分支机构还没有充分认识到人力资源管理的重要性，特别是对烟草企业核心员工的薪酬管理。尽管我们常说“人力资源是第一资源”，但是我们并没有真正重视人力资源，烟草企业并没有真正重视核心员工，而且制定的薪酬制度与所宣传的烟草文化相抵触。

　　其次，计划经济体制下的管理弊端依然存在。在计划经济体制下，烟草企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有的资源都是由计划实现的。在这种体制下形成的薪酬制度主要考虑人的行政级别、资历等因素。主要表现为平均主义，吃“大锅饭”。尽管经过了20多年的改革，但烟草企业薪酬改革并没有取得实质性的进展。也许部分烟草企业的分支机构中不同级别间的收入差距已经相当大，但这并不符合“打破吃大锅饭、拉开收入差距”的实质要求，反而掩盖了薪酬制度改革的方向，弱化了薪酬制度改革的动力。

　　第三，薪酬设计不以岗位分析为前提。传统的薪酬制度主要是以人的级别、资历等为中心进行设计，根本就没有考虑岗位之间的差异，薪酬本身也就不可能具有激励作用。随着外部环境的不断变化，烟草企业薪酬设计必须以绩效、岗位为中心进行转变，这就要求我们采用先进的科学方法对岗位进行分析和研究，设计具有激励作用的薪酬体系。

　　第四，缺乏先进的薪酬管理理论的指导。改革离开了科学的理论指导，必然要重复错误、走弯路，这也是大多数烟草企业的薪酬制度改革没有取得实质性进展的主要原因之一。有的烟草企业提高了企业的整体薪酬水平，但是却缺乏具有创新性的薪酬管理理论，采取了老套的陈旧的分配方式，造成员工的不满，纷纷跳槽。这就是企业虽然增加了薪酬支出，却依然留不住人才的原因所在。

　　第五，烟草企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。有些烟草企业已充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用，但是他们缺乏一套如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度、技术和工具，而且对原来薪酬方面的工作人员素质要求不高，缺乏薪酬设计和管理方面的专家和专业人才。

　　解决问题的对策

　　如何对现行的烟草薪酬管理体系进行改进呢?可以考虑以下几点：

　　(一)设计烟草职业经理人的薪酬制度，应把握好的几个基本原则。

　　首先，薪酬应具有持续竞争力。与普通员工相比，烟草职业经理人在企业人才市场上往往具有较高的稀缺性和流动性。因此，要抓住薪酬市场的脉搏，判断自己的薪酬水平在同业整体中的位置，及时调整烟草职业经理人的薪酬体系，让他们感觉到自己的薪酬是合理的，以保证薪酬的竞争力;

　　其次，薪酬要体现内部的公平性。与烟草职业经理人价值相符的薪酬制度，充分体现出岗位之间的价值差异，这也是衡量烟草职业经理人自我价值的重要标尺之一，否则就会引发“沉淀效应”，价值越高的员工越容易流失，价值越低的员工在烟草中沉积越多;

　　再次，薪酬体系要保持相对的连续性。薪酬制度在一定时期内体现着烟草经营的战略导向，反映出烟草的核心价值。因此，薪酬政策不宜朝令夕改，而应保持相对的稳定性和整体的一致性，真正使烟草职业经理人有章可循，清楚自身努力的方向;

　　同时，薪酬形式的多样性。要摒弃只重物质报酬，特别是货币收入的狭义薪酬观念，导入广义的薪酬概念，不但要重视经济性的薪酬，包括工资、奖金及各项福利，而且更要重视非经济性的薪酬，包括职业发展机会、学习机会等。

　　(二)职业经理人绩效考核体系的建立。职业经理人绩效考核体系对于保证职业经理人的素质和激励至关重要。我国烟草职业经理人才必须有自己的绩效考核体系和指标，主要是和市场紧密相关的效益指标和效率指标，有资产规模、盈利、技术创新速度、市场占有率、资产负债率、周转次数、资产收益率等。

　　应该组织有关专家和优秀企业家，尽快建立起适合我国的评价指标体系。这种体系应具有以下特点，能够对参评人员的知识背景、专业知识、工作经验及个人特长发挥作出全面的考核，以增强可操作性。烟草企业内部要健全考核评价体系，根据相应的规章制度对烟草职业经理人进行公正连续的检查。还有对烟草职业经理人的考核，应充分发挥社会审计机构舆-论媒体等市场化的约束手段的作用，考核其经营业绩的实现情况，增强对职业经理人操作的约束力。

　　大家所熟悉的花旗银行，在很早前就运用了HayGroup公司的职务等级制度，该公司是目前全球最大的人才经营咨询公司。花旗银行从岗位的工作分析的各个方面确定职别，极大的提高了职务等级的客观性和公正性。日本的三井住友银行在对银行职业经理人的评价中，也引入了国际基准的职务评价方法即HayGroup公司的职务等级制度评价方法，从职务的知识与经验、课题解决、成果责任等方面作出判断，极大提高了考评的效果和效率。我国中国银行也聘请了北京智鼎咨询公司进行人才评价，并开始引入外籍高管人员。

　　(三)工资系统设计。薪酬管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。基本办法是建立烟草企业基本的价值标准：对烟草企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据烟草企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。

　　烟草企业经理人所蕴涵的人力资本在实际工作中是不断变化的，在不同的职业经理人身上所体现的人力资本的价值变化是不同的，有的呈上升趋势，有的呈下降趋势，这就为其定价增加了复杂性。而目前我国的资本市场和人才市场还未完善，职业经理人薪酬的'市场化还需要一个相当长的过程。我国应该借鉴西方发达国家经验，建立烟草企业经理人薪酬定价机制，并体现在以下几个原则：

　　一是薪酬与所承担的经营管理贡献相匹配的原则;

　　二是薪酬与所承担的经营管理风险相匹配的原则;

　　三是薪酬与烟草职业经理人时常供求状况相匹配的原则。

　　对职业经理人除感情留人、事业留人外，更重要的是薪酬留人。让职业经理人感到他们的工作在同行业中获得了最好的薪酬，对优秀的职业经理人最主要的激励手段还是加薪。注重职业经理人个人价值的实现，实行职业经理人的市场化的激励。要改革行政工资的制度，体现职业经理人工资、奖金市场化。国有烟草企业要在实行经营目标责任制和制定科学的可操作的绩效考核指标体系的基础上，根据员工的工作绩效，合理拉开工资差距。高层经营者的薪酬可以考虑采用年薪制。烟草多元化股份制改造后的企业可以由董事会或其下属的薪酬委员会依据国家有关规定对经营者实行年薪制。

　　将薪酬与烟草职业经理人的技能相挂钩。建立烟草职业经理人个人技能评估制度，以烟草企业职业经理人的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低直到最高划分出不同的级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当核心员工证明自己能够胜任更高一级的工作时，他们所获得的报酬也会顺理成章地提高。

　　此外，基于技能的薪酬制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制人物指派使其与岗位级别一致;相反，最大限度地利用烟草职业经理人已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使烟草职业经理人关注自身的发展。英美烟草集团在对烟草职业经理人的激励方式中最注重员工的自我发展。他们对员工的管理从单纯的雇佣关系转向注重促进员工积极自觉的自我发展，让员工在工作中感觉到自己知识、经验的不足，在公司的指导下自觉地制定个人成长和发展计划，并努力实现。员工个人的发展和素质的提高又极大的满足了烟草对高级熟练和专业人士的需要，从而达到烟草和员工的双赢结果。

　　使员工参与报酬制度的设计与管理。国外烟草企业在这方面的实践结果表明：与没有员工参与的绩效报酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且长期有效。让烟草职业经理人参与对报酬制度的设计与管理，无疑有助于一个更适合烟草职业经理人的需要和更符合实际的报酬制度的形成。把员工的参与作为重要的激励方式。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

　　适当缩短奖励间隔，保持激励及时性。根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，烟草企业管理者可以把本应一次性发放的奖励分为几次，从而减少了薪酬发放的时间间隔，保持了对烟草职业经理人激励的及时性。另外，还可以把一部分奖励变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。英美烟草在制定薪酬激励时便制定了短期激励和长期激励。短期激励通常是指月度红利，目的在于激励员工们的短期绩效，保持了对员工的激励及时性。同时对员工们的突出贡献，企业也会给予员工“额外的、令人满意的奖励”。

　　(四)设计适合烟草职业经理人的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留烟草职业经理人非常重要，它也是烟草企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计的好，不仅能给烟草职业经理人带来方便，解除后顾之忧，增加对烟草的忠诚度，而且可以节省在个人所得税上的支出，提高了烟草企业的社会声望。比如，为他们缴纳补充公积金、购买商业保险、养老金等类别的保险，对有特别贡献的人才，上述福利项目可以适当惠及其家属;有的烟草企业推出“投资小人才，留住大人才”的计划，为员工的子女提供教育赞助费。针对烟草职业经理人，则根据他们的特点和具体需要，像菜单一样列出一系列福利项目，并规定一定的福利总值，让烟草职业经理人自由选择、各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受烟草职业经理人的欢迎。丰厚的薪酬固然重要，但稳定的福利制度更能提高烟草职业经理人的职业安全感。因此，烟草企业要把福利项目作为设计烟草职业经理人薪酬体系的一项重要内容，在烟草企业内部，烟草职业经理人的福利水平应基本与其薪酬水平相一致。

　　(五)非经济性薪酬指标设计。有调查显示，当月薪超过4000元时，多数员工对钱的追求就会减弱，而核心员工正属于这种情形。因此，对烟草职业经理人的薪酬管理，应该在保证薪酬的内部公平性和外部竞争性、不会引起员工不满意的基础上，重点考虑其个体需要、获得尊重的需要、社会交往的需要和自我价值实现的需要等，满足其多方面的心理需求。卷烟品牌是技术密集型的、竞争激烈的产业，所以现代烟草出于竞争需要都很重视人力资源的开发与管理。现代烟草的员工越来越重视自身的学习和培训，把获得培训的机会视为一种收益。因为专业学习和业务培训可以增进个人的人力财富，因此，烟草给予员工在竞争的环境中学习和培训的机会对员工也起着重要的激励作用。

　　具体指标是：

　　关注烟草职业经理人的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工实现职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造烟草企业与员工共同成长的组织氛围，让烟草职业经理人对未来充满信心和希望;

　　提供更多的在职教育机会和资助，永葆烟草职业经理人在知识上的先进性;

　　提供更多的到大城市、国外机构学习和锻炼的机会，让烟草职业经理人获取更多的前沿知识;

　　每年提供一定时间带薪休假的优惠;

　　为烟草职业经理人提供更多的发展机会和空间。

　　对烟草企业而言，晋级应该是一件经常性的工作，这既是烟草开展业务、加强管理的需要，也是对员工的一种有效的激励手段。国有烟草企业应改革干部的选拔制度，所有干部应该公开竞聘上岗。根据德、能、勤、绩制定考核指标体系，严格考核与监督。引进竞争机制，实行干部的能上能下。只有这样，国有烟草企业才能吸引和稳住人才。

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