公司建议书

时间:2022-11-24 10:31:19 建议书大全 我要投稿

关于公司建议书汇编九篇

  在日常生活和工作中,我们需要用到建议书的情形越来越多,我们在写建议书时要分条列出建议的具体内容。你知道建议书怎样才能写的好吗?下面是小编帮大家整理的公司建议书9篇,仅供参考,欢迎大家阅读。

关于公司建议书汇编九篇

公司建议书 篇1

  一:大地保险公司介绍

  中国大地财产保险股份有限公司是经国务院同意,中国保监会批准成立的全国性财产保险公司。公司成立于20xx年10月20日,注册资本金64.3亿元人民币,总部设在上海。作为中再集团公司旗下唯一的直保财险公司,中国大地保险九年创业实现了跨越式发展,创造了令业界刮目相看的“大地现象”。公司已设立分公司34家、营业部1家,5个层级的机构总数超过1700家,全国性服务网络已经形成。美国纽约代表处顺利设立。20xx年保费规模即突破100亿元。20xx年,公司继续保持了良好发展势头,全年实现保费超过160亿元,市场排位居行业第六位。

  二:人员培训需求分析

  培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门采取各种办法和技术,对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题,并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性,是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提,是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的基础,对企业的培训工作至关重要,是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

  1、员工行为或工作绩效差异是否存在。人保从员工单位产能、单位成本、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标,了解人保现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之问的差异。如有差异存在,就说明有培训之必要。

  2、绩效差异的重要性。绩效层面的重要性根据人保的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到人保目标的实现与组织的未来发展时,就必须分析影响绩效的原因和根源:是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由人保的上层领导来分析,并确认是否有进行培训的必要。

  3、培训员工是否是最佳的途径。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力。尤其是能够改变员工的工作态度和观念。因此当绩效和行为差异是因为个人能力不足,或因员工态度信念不合,或因主管不积极参与员工培训所引起,员工或主管的培训便可能是最好的方法。但是,培训是否为解决问题的有效途径,还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较,如果不经过这种比较,将会导致培训边际效用的减少,使最终效用受到影响。

  三:培训的目的和意义

  1、全面理解公司文化;

  2、提高员工的职业意识与职业素养,提升其主动积极的工作态度与团队合作与沟通的能力,增强敬业精神与服务观念,加强专业水平。

  3、使员工和组织对未来的发展方向更加清晰,有助于职业生涯规划。

  4、营造一种持续学习的工作环境;

  5、增强公司的竞争力;

  四:培训对象

  新员工、实习生

  五:培训方法

  1、小组培训

  小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识,教会他们自觉地与他人沟通和协作,合心协力,保证公司目标的实现。因此,小组培训的效果在短期内不明显,要在一段时期之后才能显现出来。

  2、案例研究

  案例研究方法是针对某个特定的问题,向参加者展示真实性背景,提供大量背景材料,由参加者依据背景材料来分析问题,提出解决问题的方法。从而培养参加者分析,解决实际问题的能力。

  3、角色扮演

  采用这种方法时,参加者身处模拟的日常工作环境之中,按照他的实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色,模拟性地处理工作事务。通过这种方法,参加者能较快熟悉自己的工作环境,了解自己的工作业务,掌握必需的工作技能,尽快适应实际工作的要求。

  角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍,让参加者意识到角色扮演的重要意义,减轻其心理压力。

  4、模拟训练法

  这种方法与角色扮演类似,但不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训,它把参加者置于模拟的现实工作环境中,让参加者反复操作装置,解决实际工作中可能出现的各种问题,为进入实际工作岗位打下基础。这种方法运用于飞行员、井台工人的训练。

  5、集体培训模式

  培训即是教育,是教与学的过程,学习是改变行为的过程,集体培训是改变复杂组织的行为过程。

  集体培训与个人培训的主要区别在于首先对组织进行分析,然后再进行个人

  分析,这样先从总体考虑培训,目的是使个人培训最终为组织目标服务,提高组织的效率和效益。

  6、新员工向资深同仁学习

  对一般新进员工而言,许多工作事宜仍有赖于他人教导,所以都必须认真学习。

  刚进入公司,为自我成长而努力学习的阶段,新进员工本身的工作态度和举动也会影响资深同仁对你的观感,这点必须留意。

  如果新进人员本身能够自爱,经常以积极、谦虚的态度来请教他人,人家必然乐于倾囊相授。

  新进人员除了学习资深同仁的工作方法之外,还要学习如何与同仁和谐共事,以体会团队精神的精髓所在。

  六、培训方式

  1、外请专家面授

  从外部聘请专家对公司现行,急需掌握的专业知识、市场分析等,进行相关的培训。

  2、公司内训

  组织公司领导及业务骨干在公司内部交流沟通,起到培训的作用,以提高公司员工的专业技术知识

  3、网络平台培训

  购买相关光碟进行视频讲座

  七、培训的管理及保障

  建议由行政部负责制定公司的培训管理制度。从培训前期方案的制定、培训主题和内容的落实、培训开展、培训后的知识巩固等环节明确流程,形成制度规定,可作为员工绩效考核评定依据之一,以保证公司开展的各项培训课程起到实际效果。

  八、培训实施

  1、以大地保险公司内部管理和经营实际案例研讨为主,同时借鉴其它企业成功案例分析,借成功之石,攻大地保险之玉,切实提高课程的实效性。

  2、讲师和顾问通过培训,传递先进的管理方法与理念,并指导案例分析与研讨,确保课程先进和合理有效。

  3、部分课程采取外部老师和大地保险内部讲师(高层、中层干部)现身说法相结合的方式,以确保课程实效和学员兴趣。

  4、每个培训模块完成后,都配以TTT培训和演练,令参加的员工学以致用,实际演练如何传达学习心得,提升培训下属的技能和水平,以确保学习能够延续

  和贯彻,同时打造企业教练团队。

  5、设置有效的培训激励机制,在每次培训完成后,对学习投入程度高,积极参与研讨,提供优秀案例,培训心得质量高,转授培训优秀者等表现突出者学员,由人力资源部设置奖励机制和排名机制,给予适当的奖励(如管理书籍,光盘,学习机会或其它形式的奖励),以激发学员学习动机,提升培训效果。

  九、实施注意事项:

  1、培训不能形式化,要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯,并将有关资料交人事行政部。人事行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案,作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

  2、人事行政部在安排培训时一要考虑与工作的协调,避免工作繁忙与培训时间的冲突,二要考虑重点培训与普遍提高的关系,尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训,而其他部门却无机会参加培训的现象,综合考虑,以公司利益和需要为标准,全面提高员工队伍素质。

  3、要重点考虑资源共享的问题。

  十、培训评估

  培训评估通过以下程序实现,即培训——(受训者的)反应——增长知识——工作表现——组织的效益

  1.受训者的反应,即受训者培训后的感受。培训接受后,向受训者发放调查问卷,了解他们对培训的看法及通过培训有哪些收获。内容可包括:培训时机是否合适,培训目的是否准确,培训内容设置是否合理,培训方式方法是否高效,培训教员的水平是否高等等,这些均是培训实施过程中难免出现的问题和需要改善的地方。

  2.增长知识,即受训者对知识、技能的掌握。对有些知识、技能培训,在培训前和培训后分别对受训者进行考试或测试,通过成绩的比较可以客观地评价培训效果。

  3.工作表现,即培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的`改善。这类评价通常是在受训者结束培训并工作一段时间后进行的,手段有观察、问卷调查、测试、考核等。

  4.组织的效益,即培训为公司业务带来的影响和回报。这方面的评估属于综合评价,包括业绩是否增长了,客户满意度是否提高了,上单率是否上升了等等。

  十一、培训可能存在的问题

  1、缺乏多元化培训意识。片面强调理论培训,而专业知识、新知识培训和员工继续教育的工作思路不够清晰,缺乏统一规划,缺乏科学、合理的教学资格和

  教育培训质量考评体系,教育培训在一定层面上流于形式,效果欠佳。

  2、教育培训项目重技巧,轻管理。企业培训一般有两大主流,一是以技巧、技能为目的,集中于中下层;一是以培养管理人才为目的,集中于中上层。当前人保员工教育培训的重点属于前一种类型,单纯注重技巧而忽视心态整合,培训大多停留在技巧、技能培养上,而难以在培养员工的管理才能和心智开发上做文章,往往是治标不治本,处于培训的初级阶段。

  3、教育培训管理人员的素质长期以来得不到有效的提高。培训别人的人很少接受培训,“该出去的没有出去,不该出去的都出去了”。人保教育培训管理部门对基层情况并不熟悉,教育培训管理人员的“底气不足”,路数不多,创新意识在整体上落后于时代得要求。

  4、培训内容脱离实际。由于培训管理部门及培训学员在教育培训前很少对学员进行知识、技能的问卷调查,通常都是根据自己的经验设置课程和教学方法,更少有人会在教育培训前和学员交流,了解其真正需要学习的内容,导致教育培训的内容脱离实际,缺乏针对性,从而使学员重复学习或学了一些严重超出自己接受能力的知识技能。

  十二、解决对策与措施

  1、要联系企业的实际,联系员工队伍素质状况的实际,不能搞“假、大、空”的一套,真正达到“提高素质,促进工作”的目的.

  2、对员工的培训还应该按照轻重缓急分为重点培训和一般培训。培训要有重点,即重点培训业务、管理骨干,特别是培训中上层管理人员。对于年纪较轻、素质较好、有前途的员工,更应该有计划地进行培训。

  3、坚持培训与使用相结合的原则。根据员工自身的需要、能力、兴趣,为其提供接受不同培训的机会,使学有所用,以此来产生高的绩效,达到员工的销售目标与销售技能的提升。

公司建议书 篇2

尊敬的领导:

  作为一个企业,除了追求必然的利润外,其他层次的追求有:

  对外而言:形象品牌健康,品质有保证,信誉度高,价格有优势,交期迅速,服务好,对客户反映较快;

  对内而言:分工明细,职责清晰,权力明确,管理有力,制度健全;

  部门之间协助与监管有序,有章可循,且能到达制约和权力的平衡。

  企业与员工的规划科学合理,共同进步,以公司为家。

  这就是企业的生存之本,也就是发展之本。这样的企业才会无往而不胜,到达企业与员工共同发展的境界。这也就是众多的管理的最终的目的。当然要到达这样的目的,仅仅就是纸上谈兵肯定不行,这需要公司上层领导和所有管理者一齐努力来实施。

  就我国目前的民营企业来说,数量不断增多,规模扩大,且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而,它的发展终归受到一些隐性的制约和影响,诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足,与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论,惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破,才就是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。

  综观国内之大多数企业民营企业,或成功、或失败,人才几乎都起了决定性的作用。很多时候,关键性的人才就像就是船上的舵手,操控全局,掌握方向,能够带领企业沿着正确的`道路发展壮大,其价值远远不就是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也就是所不可缺的,他们就是本部门或本岗位的领军人物,就是企业架构里务必引起重视的环节,就是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。

  引进了人才,会用人才就是根本。不会用人,不敢用人,职责不清,权力不能下放,分工混乱,一方面企业的管理成本无形中增加,另一方面企业运作过程中的效率不高,无法到达预期的效果。

  针对本公司目前而言:

  1、人才严重缺乏。就其具体而言,每个部门无独挡一面之人物,事无巨细均需要别人安排,居在岗位却无行事之潜力。其次缺少系统完整的操作体系和意识,本部门工作无法得到改善、完善和提高,仅仅提留在为做事而做事,而不知为何做事,如果做事,如何做好事之潜力。

  2、分工不明,权力无法有力的下放,职责更不清晰,经常出现为他人做事,自我的事情却无法做好的状况,又或者出现问题无法追究,互相推委,害怕承担职责的状况。

  3、部门之间配合较差,缺少有序的监管和控制。

  4、有制度却无法真正有效的推行,没有构成重视,上上下下都有其阻力。

  5、公司领导有决心、无行动,无法为下方的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。

  6、“以人为本”没有真正体此刻实际当中,然而员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家,缺少适当的职业和发展规划,公司的企业文化十分薄弱。

  为了公司的长远发展思考,公司可从以下方面着手突破:

  1、人才的引进、留住及激励。

  2、正确用人,大胆授权,分工到位,职责明确,用人不疑。

  3、将制度进行到底,引起充分的重视,具体从以下三个方面来实施:

  ㈠建立和完善公司的一系列规章制度,宣传推广,培养员工意识;

  ㈡建立健全的企业文化,使员工真正能以公司为家,公司以员工为本,员工和企业共同成长。

  ㈢继续完善和贯彻ISO9000质量体系,从生产到质量的各方面环节加强控制和管理,培养质量意识,以降低成本,消除质量隐患,提高产品合格率,提高效率。

  4、完善员工福利制度等一系列制度,从细节着手,为员工着想,将关怀落到实处。

  5、加强对基础干部的培养,分化职能和分工,使管理能深入到基层。

  6、培养员工创新和节约的意识。

  以上就是本人的一点所思所想,期望能对总经理有些启发,无论好坏,目的都就是期望公司能够更好的发展。

公司建议书 篇3

  公司问题主要体现在部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高,在于执行力不强,究其原因在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造,即人的归属感问题。

  鉴于以上,需要进一步细化公司的管理制度,明确工作标准,优化工作流程,再辅以企业文化增强员工归属感,加强培训,不仅仅是基层员工的技能培训,更应该加强对中层管理干部的执行力,团队合作的培训,在思想上转变企业员工对公司制度的认识,让他们明白制度是告诉他们怎么去做的,不是约束他们不能去做的。公司的管理应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合,奖罚分明,奖到动心、罚到痛心。鉴于此,对于内部管理改善,初步构想及建议如下:

  一、明确定位监督检查部门,明确其职责。加大对各部门、各职位的工作监督力度。随时了解他们的工作动态。

  二、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义,对各岗位工作职责明确定位,对各部门之间的分工协作清晰界定。只有明确各自的职责才能让人明白自己该去做什么,才会减少推诿情况的发生。这就需要更加明晰的岗位说明书去规范。明确该干什么、该怎么干之后就需要规范行为,不能为达目的不择手段。这就需要有完善的奖罚制度,既考核及薪酬制度。

  三、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由“用人管人”向“用制度管人”进行

  转变。公司目前有绩效考核但是只是总体的'科室通用考核以及员工绩效考核。仍然需要细化考核制度,细化到每个部门都有各自的考核体系。这样就能让奖罚都有据可依,才能使公司的各种奖罚更具说服力。因此企管部重点应是细化考核体系,当然这需要全公司相关部门的配合才能完成。

  四、进一步加强企业文化建设。加大培训力度,完善公司培训体系。

  对公司企业文化建设的建议包括:

  1、设立生日奖金。

  工作满三个月的员工,按身份证出生年月在生日的当月可享受一定数额的生日奖金,或者一定的礼品。

  2、设立总经理信箱,包括电子信箱以及邮件信箱。

  目的在于两点:广开言路。让员工对公司建设、管理有参与感,有主人翁的感觉。

  公司虽然有电子信箱dxdq—作为合理化建议的提交邮箱,但是知道的人很少,所以这一举措的实行,就流于了形式。建议对合理化建议的内容进行细化。重点宣传。

  3、设立图书角。在整个公司内部,营造学习的氛围。

  4、创办内刊。

  运用这种文化参与、文化熏陶的形式,让每一个员工融入到企业文化

  五、建立人才储备库,设立储备干部岗位。

  建立人才储备库意在为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才,避免因人才流动给公司带来影响,构建有层次的人才团队。储备干部岗位可以为每个部门提供后备人才,同样对储备干部的培养应该根据公司需要及个人特点进行管理方向、技术方向等的安排,这就需要完善公司的人才培养机制。

  鉴于以上几点,建议企管部重点应放在职务说明书的编制,绩效考核体系的完善,完善公司企业文化,建立公司人才培训、培养机制等几个方面来,细化工作应该是编制职务说明书,细化编制各部门绩效考核制度,主持创办内刊,编写培训制度,包括晋升、竞争几个方面,加大招聘力度,逐步改善公司人才学历水平。

公司建议书 篇4

  一、鼓励不断创新、持续改善

  建议公司应设立“合理化建议奖”和“工作创新奖”。

  主要目的就是激励员工在企业日常生产、经营过程中提出有利于企业健康发展的合理化建议或技术改善措施,企业采纳后进取进行实践并且为企业能够取得必须管理提高或效益而给予的一种奖励形式。

  期望大家工作中在原有的基础上,不断改善,不满足现状,追求创新和工作的完美性。不要循规蹈矩,这样企业永远没有发展的空间。应当拓展思维,大胆想象,当然不能脱离实际情景,仅有不断改善或创新,企业才能提高,才能不断发展,不断提高工作效率,企业才会最终走向辉煌。

  二、和谐发展、沟通无边界

  在实际工作中体会到公司各部门干工作都是各自为阵,相关联部门缺少沟通,工作中就容易出现漏洞或不和谐的事情,有些事情甚至会影响全局。这些因素都是由于日常相互之间缺乏沟通造成的.。我们要倡导公司内各部门之间的横向沟通,上下级的纵向沟通,还有日常对客户和相关部门的对外沟通,经过沟通使大家坚持意见统一,经过沟通大家朝着一个目标努力,沟通无所不在,沟通无所不能。

  仅有养成良好的沟通习惯,大家的工作才会更加顺畅,仅有不断的沟通,企业才会稳步发展。

  如:

  1、企业每月初召开一次集中晨会或者以中心为单位也能够,主要重温企业文化和相关部门领导汇报上月发生的大事和本月事件的计划安排;

  2、各部门每周要定期召开会议,主要讨论日常工作的改善和相关重点工作的安排与落实;

  3、人事部门要不定期与各部门骨干人员面谈,了解其思想动态和对企业或本部们领导的评价及将来的职业规划;

  4、公司应当为员工建立一个良好的发展平台,对于各部门空缺的岗位优先面向内部员工招聘,能够采取竞聘的形式,给每个员工一个平等发展的机会,其次再面向社会招聘;

  5、企业最好能够每年根据各部门职工人数给予必须的春游费用,以部门为单位选择适宜的时间团体活动一下,促进同事间和领导的交流,放松一下紧张的工作心境,增强本部门的凝聚力,锻炼大家的能动性,培养对企业的向心力。

  综上所述,就是我的一点建议,期望大家能够提提意见,把我们的公司建设得更好!

公司建议书 篇5

  在公司下发“查漏洞、找原因、提措施,我为控亏扭亏增效献一策”的活动通知后,及时组织班组长以上人员进行学习和讨论,

  引导大家从各自的岗位实际出发,进取地为控亏扭亏提出自我的合理化建议和意见,员工的合理化建议和意见正在收集,目前总库存在的问题和建议如下:

  1、原燃料仓储的基础设施存在很多的不足,建议加快料场基础设施的`建设:

  (1)原料出库大部分没有计量,这在必须程度上掩盖了管理中的问题,也不利于成本控制,建议立即为料场完善计量设施,细化原料出库,核实成本;

  (2)目前料场地面无硬化,无防雨排水设施和防风降尘设施,造成的自然损耗比较大,建议加快工业站料场的扩建和改造及村庄的搬迁工作。

  (3)目前原燃料存储地点小,且比较分散,原燃料的内部转运,不仅仅增加了转运费用,并且在转运过程中也造成了原料的损耗和浪费,不利于原料的存储管理。

  2、备件材料管理。

  (1)目前备件材料计划的可依据性不足,科学性差,系统运行有很大的管理潜力可挖,总库已派主管计划的人员出去学习。

  公司应将其作为一个重要的项目来开展工作;

  (2)库房仓储地点小,不确定,来回搬迁费用大,且损耗比较大,建议尽快建设贴合当前生产需要的比较稳定的新库房。

  3、原燃料的表观质量验收和取样管理过程带有必须的管理风险,目前我们已在这方面开展班组建设管理工作,从规范班组会议入手整顿纪律,严明作风,采取示范引领推动班组各项工作的达标管理。

  4、公司每年的基础建设设施维修需立项的项目比较多,费用也比较高,建议公司成立一支自我的维修队伍。

  5、目前各职能部门的职能职责界定不明确,不够细化,导致各职能部门的本位主义严重,造成部门之间的配合力度不够,未能充分发挥出职能部门之间的职能配合作用。

公司建议书 篇6

  环境是人类生产与发展的前提和基础。

  节约能源,提高能源利用效率,建设资源节约型 社会,是全社会成员义不容辞的责任和义务。

  6 月 12 日至 18 日全国将开展以“绿色办公、 低碳生活”为主题的'节能宣传周活动,在此我们发出节能环保建议:

  1、上下班时尽量乘坐公共交通工具、骑自行车或步行。践行低碳生活从我做起。

  2、四层之内上下楼不乘电梯走楼梯,环保节能更健康。

  3、办公室尽量使用自然光,光线充足时,不要开启日光灯;合理设置空调温度(冬季 取暖不高于 20℃,夏季纳凉不低于 26℃),每天少开空调两小时;不在办公室使用除办公 需要的其他电器,尽量减少电脑、打(复)印机待机时间,离开办公室或下班时做到随手关 闭电脑及显示器电源、关灯、关闭空调,杜绝浪费现象,力争“每天节约一度电”。

  4、放弃使用流水洗手、洗脸、涮洗拖把,提倡使用面盆或桶。

  5、共享打印机,复印、打印纸张双面用,废旧的公文袋可以多次重复使用;提倡办公、 开会时自带水杯、使用钢笔,减少一次性纸杯、一次性签字笔的使用,减少资源的浪费和对 环境的污染。

  6、节约粮食,是我们每个公民应尽的义务。

  在食堂盛饭要适量,做到不随便剩饭剩菜, 若有剩余的要打包带回家。

  节约能源,保护环境,功在当代,利在千秋。

  我们要做节能环保的倡导者、实践者、志 愿者, 用我们的实际行动, 为子孙后代造福, 为推动节约型社会和节约型校园建设做出贡献, 为加快“五宜”碑林建设再创辉煌。

公司建议书 篇7

  尊敬的洪总您好:

  我是公司的一名普通工人,在进入公司2年多的时间里,让我深深体会到了公司目前存在许多管理上的问题,

  也许这些问题只是我的个人理解,但是希望洪总您能再百忙之中抽出时间来听一下一个普通员工的意见!

  一.人事管理-这是公司管理最薄弱的环节. 首先

  人事方面的缺点在于人员的引进与升迁缺乏制度,常凭个人好恶与私人关系决定一切,使无人情关系的优秀人才无法久留。

  人才是企业最宝贵的资源。

  企业在运行和发展的过程中需要大量具备专业知识、综合素质较高的人才,企业管理者需要不断吸收、培养、塑造优秀的人才,为我所用。

  公司需要有专门的具备专业知识的人力资源管理人员,负责人才招聘。

  企业应设立人力资源管理员,管理人才招聘、培训等事务。

  一般来说,招聘人才需要四个步骤:

  第一步,由部门负责人提出岗位需要的人才,以及标准,经人事专员评估,评估招聘的必要性,以及具体的人才标准;

  第二步,由人事专员对应聘者进行测试,这个测试需要特定的方法和程序。

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  第三步,部门负责人对经人事专员推荐的应聘者面试,主要考察其专业知识和技能,工作能力;

  第四步,由总经理或者主管副总根据应聘者的综合素质、公司发展要求和应聘者的发展潜力,确定最终的人选。

  得人为第一,在选择人才的时候就一定要严格严谨,讲求科学的方法和程序。

  得人之后,接下来就是合理使用人才。

  “人尽其才”,要让每个人都在他适合的岗位上,也要让每个岗位上都有一个适合它的人才。

  给每个人一个定期展示自己才能的机会,每个岗位也定期实行公开公正公平的竞争上岗。

  公司设立一定的制度,对人才奖惩分明,优胜劣汰。

  不但让每个人所拥有的聪明才智得以完全发挥,而且还要让每个人的潜能激发出来,得以发掘。

  使用人才的同时,注意不断培养人才。

  鼓励和敦促员工充实专业知识,去经历各种事务和环境,积累经验;提高道德水准,增强责任感。

  一方面,公司提供这样的机会和并给予支持,另一方面,逐渐有意识的培养这种学习和竞争的氛围。

  其次,公司的管理层混乱复杂,简单的一个生产部,就出现车间主任-主任助理-工段长-工段长助理(副段长)-班组长-副班长.

  在这里建议生产部的组织架构为:生产经理、车间主任、段长,组长四阶管理组织架构,这样的管理组织是最合理、简便、增值的。

  我们公司根本没有必要设立助理,一个人能做的事情,分给几个人来做。

  办公室人员及管理人员与生产人员的比例远远不成正比,公司的利润被极大的消耗。

  因此,必须精简机构及人员,才能有效的降低成本,为公司创造效益。

  公司要向更精简更有战斗力的组织机构发展才是公司赢取利益及壮大的根本

  再次,公司的裙带关系太过明显,管理层中有多少人没能力有关系的!管理层对我们普通的小员工来说,

  那是遥不可及的,不是没能力而是没关系!一个班长,一个段长,甚至一个普通的A类员工的评选只要你有关系,就能上,再有能力没有关系没有“送礼”,你都不行!

  希望公司领导能够给我们普通员工设立晋升制度和竞争机制,实行优胜劣汰,让我们员工看到成长,上升的空间!

  二,工资-这是公司最善变的环节

  工作,对于我们员工来说,目的,一是为了挣钱生活,二是为了满足事业追求。

  而有一个稳定的薪酬考核制度是保证员工稳定工作的一个基本要求,我们公司的薪酬制度每年都会变,甚至一年变2次,

  而且每次改动会使有的员工工资一下涨1000元,有的员工工资会大幅度下降,从而使一个员工的工资在一年里出现两样。

  这样没有保证的薪酬大大降低了工人的工作热情,出现得过且过的现象!

  每一个员工他会根据自己的知识、生活经验、环境等因素,来追求工资最高化,希望自己的工资越多越好;同时,

  他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”,让自己的智力或劳动力价值和工资有一个配比关系。

  基于这样的原因,每个职工对自己的工资有一个心理价位,工资达到或超过这个价位则乐于接受,工作有动力,反之则心里不满,效率低下。

  公司与职工,在一定程度上是交易和合作的关系。

  公司向职工购买劳动力和智力,而职工则将自己的能力出售给公司。

  优秀的价格才能购买到优秀的劳动力。

  所以,我觉得公司工资管理的原则是:公司付给职工高薪,公司要求职工高效率、创造更多价值。

  只有高薪才能吸引到高素质的人才;只有高薪才能激发职工的工作激情,促使职工提高效率;只有高薪才能提高职工的责任意识进而提高责任心;

  只有高薪才能促使职工优胜劣汰;只有高薪才真正体现人性化的管理本质。

  在提供比较高的工资的同时,公司也应该要求每个员工具备扎实的专业知识和出众的能力,优秀的品质和团队、服务、管理精神。

  只有人才的强强联合,才可以为公司创造更大的价值。

  再这里建议公司能够采取考核薪酬的方式,从业绩,效率,责任心,特殊贡献等方面来考核员工。

  三,部门的设置

  我们公司设置的部门不少,但是到底有几个能真正起到促进企业成长的呢? 1.技术部

  技术部是一个企业最重要的部门,没有技术的支持那这个企业就是一个“死”企,没有任何价值的企业。

  我们公司的技术部除了会下单子,没别的作用,就练最基本的工艺流程都是照工人的操作来制定的,遇到真正的技术问题根本就解决不了。

  胶的配方,工艺的改进从来就没下过心思研究!

  2.销售部

  销售部是一个企业生死命门,直接影响到企业的生死!我们公司的产品70%的是机械厂的配件产品,可以这么说,我们厂主要依赖于机械厂!

  做个假设,如果没有机械厂我们厂的销售部能不能接下单子?我们厂的销售额会不会有现在的`样子?我们厂销售人员手中的订单能不能养活我们厂300人?

  3.人事部

  人事部是给企业注入生命力的部门,然而我们公司的人事部只是一个摆设部门,公司人员的任命和调动单凭“关系”两个字.你和段长的关系好,

  你可能就会被任命为班长,你和公司内部和高层关系好了,你就可能成为段长,这样的任命屡见不鲜,难道这些都是通过人事考核调动的吗?

  公司新进的员工不管你有没有能力,不管你有没有技能,只要有领导一句话你就可以进来,这样的人事部留有何用?

  4.生产部

  生产部是企业动力机。

  是要求最简单,最合理,最增值的部门!而我们的生产部繁琐的不能再繁琐了。

  管理层的人层层带助理,难道他们就真的这么忙?忙到需要助理来协助工作吗?

  5.质检部

  质检部是企业对客户,对自己负责的部门!对一个企业来说,质量永远第一!质检人员应该严格对每一道工序进行把关,

  要了解和熟悉每一道工序!做到对产品的真正的了解,而不是只知道这里有个泡,那里有个露布或者缺胶!也不是每次都等产品到现场出了问题后才知道质量不过关,然后回来追究责任!

  四,车间生产

  1..现场管理:原来实行的5S管理扔到一边了,物品摆放杂乱。

  更好的现场管理是做好生产管理的根本。

  2.工艺流程及操作流程不当,导致生产成本极大浪费,合理安排,运用适当的人员,货品的摆放位置,技术不熟练所导致的浪费(材料、人力、管理)

  3.现场品质控制能力低下,大量的不良品出现:

  A、首先,管理人员的品质意识不够或根本没有以公司为家的思想,得过且过。

  B、管理人员的品质宣导能力差或本身的工作能力不够,任由员工自生自灭。

  C、员工的品质意识低下或根本不了解自己怎么做才算合格与不合格;

  D、管理措施及制度不健全,让员工在心底里没有产生一种如果把货做坏了将要受到怎么样的处理,及会造成或导致什么样的后果.

  E、品质标准不明确,什么样的货品需要什么样的标准等级,因此要建立明确的检验手法及允收标准;

  4.员工的工作积极性低落,浪费现象严重,乱丢产品、脚踩货品、随意的做坏货品等现象:

  A.均为管理工作跟不上,教育宣导的深度及力度不够。

  B.公司在这方面也存在问题,企业文化的创造氛围性不够:比如公司的厂刊,没有主题,这期厂刊是以品质、效率、成本还是安全等等为主题呢?

  C.管理人员是员工的老师、是员工的榜样,洪总你可以在车间观察观察,看一下我们公司的管理人员,大到副车间主任、小到组长,

  有那一个管理人员会给员工起到榜样的作用,让员工能有学习的机会,管理人员到车间照样和员工一样,乱拿乱丢货品,

  对掉在地面上的货品视而不见,叫人看到心寒!这样员工能做好吗?能会养成以公司为家的思想吗?管理人员要以实际行动感化、感动、带动员工。

  管理人员要做到对员工:用之以情,晓之以理,为人师表才是管理员工的根本。

  6.管理团队的整体素质及能力、团队精神太差。

  各自为政,部门组别抗争集体,个人利益大于公司利益,不团结,工作原则性不强,管理能力低下。

  有些管理人员根本就不够管理人员的资格,这样将如何把生产部的工作做上去?效率能提高吗?管理团队精神能建立起来吗?

  7.生产车间管理人员时常不在作业现场的现象时而有之,这样将如何把生产工作做好?效率、品质、安全及人员管理都处于失控状态(在我以前的工作中是没有出现过类似的现象)。

  加强管理人员的责任心,亲自动手能力及亲力亲为的思想才是管理的最关键之关键!

  8.安全生产意识淡薄,管生产必须管安全。

  车间不但有员工存在不安全的作业现象,而且我们的有些管理人员同样违规作业,实为令人担忧,这样将如何抓好安全生产工作?因此,在此方面:

  A必须加强安全意识的强化管理,出现工伤事故务必及时、严肃、彻底的处理,并制定切实可行的纠正预防措施。

  B时刻宣传因不注意安全所导致的工伤事故的实例及后果,让员工在心理上产生及认识到安全生产的重要性。

  C制定安全管理制度,以层层责任制的管理方法来保障安全生产,为公司降低安全风险。

  9.大量的占有生产现场空间,导致生产工作非常被动,现场管理混乱,不良品大批的出现,工单欠数无从查找,补单现象多的吓人,严重的提升仓储积压,浪费大量的库存空间。

  因此建议:急需立即清理积压品、仓存品、废品、不良品,降低公司无形成本的浪费。

  以上是我在公司工作了2年的体会和意见,希望洪总您能斟酌,同时也希望我们公司能够真正成长成橡胶行业的领头军!

  我想公司领导不会因为一个员工的意见书就开始调查,开除员工吧!

  一个普通员工

公司建议书 篇8

王总你好:

  企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标,也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。集团的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足,从而放松了对自我的改造和学习。

  本人进入集团已四个月了, 针对集团目前内部管理的现状我认为以下几点:

  1、员工在集团工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态,没有一个人会把集团当成自己的“家”来爱护,部门主管安排的工作慢慢去做,甚至拖着不做。

  2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高,问题在于流程不完善,执行力度不强。

  3、集团员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤,甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。

  4、在工作流程上集团不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理,而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了,也根本就不会去考虑这些问题,不论是大事还是小事,是急事还是慢事,都一概按“规矩”办事,是为了避免产生责任?这种工作流程看上去是为了避免出错,而实际上给企业增加了许多隐患,更可怕的是无形中造成集团中层主管形同虚设、员工无责任感,他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性!

  工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造,即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是集团的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题,要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果集团管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍,那么整个集团的.执行力只能是空谈。

  集团需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程,再辅以贴心的企业文化凝聚人心,打造高效率的团队。执行并持续改善集团的内部管理,应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合,约束和激励双管齐下,解决人心的问题。

  综上所述,本人认为主要有三方面需要提高和改善,如下: 一、进一步加强执行力、凝聚力,整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义,对各岗位工作职责明确定位,对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨,便会出现各自推诿责任的弊病,任务布置下去没有效果,还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后,需要老总大力推动,奖罚分明。

  二、进一步加强企业的综合管理,建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变,从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变,两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

  三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足,是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观,逐渐通过价值观形成对员工的行为规范,形成企业较强的凝聚力,最终对企业绩效发挥作用,并成为企业可持续发展的源动力。

  倡议不是管理,管理的关键是行动,落到实处,并使之行之有效。所以,改善及管理,应该从管理层做起,贯彻到每一个岗位,每一个环节,言必行,行必果。

公司建议书 篇9

  本人进入XX公司已两年,针对公司目前内部管理的现状,个人认为,综合起来,需要改善和打造的在于三大方面:品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质,应包括工程、产品和服务的质量。部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高,在于执行力不强,究其原因在于标准、监督以及职责心的问题;工作中的进取性与职责心在于企业凝聚力的打造,即人心的凝聚问题。

  以上种种,需要规范公司的管理制度,明确工作标准,优化工作流程,再辅以贴心的企业文化凝聚人心,打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理,应当是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合,约束和激励双管齐下,解决人心的问题。

  鉴于此,对于内部管理改善,初步构想及建议如下:

  一、当务之急,是设立综合管理部。负责公司内部管理工作,包括如下资料:规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选适宜的供应商以及激发技术部员工工作进取性。

  二、加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的'管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题,要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍,整个公司的执行力只能是空谈。

  三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管职责、权利清晰定义,对各岗位工作职责明确定位,对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨,便会出现各自推诿职责的弊病,任务布置下去没有效果,还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后,需要老总大力推动,奖罚分明。

  四、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变,从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变,两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能构成客观公正的`管理机制和良好的组织秩序。

  五、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是经过精神引导弥补管理制度的不足,是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观,逐渐经过价值观构成对员工的行为规范,构成企业较强的凝聚力,最终对企业绩效发挥作用,并成为企业可持续发展的源动力。

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