企业业绩评价系统回顾与展望

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企业业绩评价系统回顾与展望

管理学大师彼得?德鲁克曾经说过：如果你不能评价，你就无法管理。可见，业绩评价是企业管理的基本前提和必要条件。构建合理有效的业绩评价体系，对实施企业发展战略，引导管理者和员工的努力方向，提高其努力程度，都具有至关重要的作用。

一、西方企业业绩评价系统的演进

西方企业的业绩评价大致可归纳为五个阶段：即19世纪以前的观察性业绩评价；工业革命以后至20世纪初的统计性业绩评价；20世纪初至20世纪70年代的财务性业绩评价；20世纪80年代至20世纪90年代的价值评价；20世纪90年代以后的战略性业绩评价。业绩评价的上述划分是由企业所处的社会经济环境和企业的管理要求所决定的，其差异性集中体现在绩效评价指标体系上。

以美国为例，19世纪末20世纪初，随着规模的扩张，企业面临着如何将大规模、多行业、多品种、多层级、多活动的经营协调一致，围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合的问题，客观上要求综合性更强的业绩评价系统。投资报酬率（roi）为评价企业整体及各分部的经营业绩提供了依据。杜邦公司可能是最早的践行者，将投资报酬率分解成销售利润率和资产周转率之乘积，并进一步分解成利润、费用、资产和负债等指标，从而形成了著名的杜邦财务分析模型。该模型进一步拓展到资产负债率，可清晰地反映影响净资产收益率的所有因素及其内在联系，将企业主要生产经营活动的效果及效率尽收眼底。到20世纪60年代，企业已广泛使用投资报酬率、每股收益等财务指标评价经营业绩。

20世纪70年代中期以后，美国制造业所处的竞争环境发生了重大变化。面临日益激烈的竞争，许多企业开始积极寻求方法使自己在服务质量、灵活性、按用户需求定制、革新和快速反应等方面区别于竞争对手。在这些非财务因素上竞争，意味着企业需要相关非财务信息，以便了解其绩效动因。市场竞争及创新性实践和新技术的采用使得财务评价指标的缺陷日益显现，如财务指标只能部分反映过去和当前的业绩、制约了发展战略的实现、会促使企业行为的短期化等。

20世纪80年代以来，股东价值观念在美国掀起了第二次浪潮，价值基础管理和股东价值分析这些观念更加深入人心。企业管理思想的这种改变同时也影响着传统企业经营业绩评价方法的改变。在这种背景下,美国先后出现了几种新的企业经营业绩评价方法,其中最引人注目和应用最广泛的就是经济增加值（eva）方法。eva由美国斯腾斯特公司于1982年提出，它是公司经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。同以往的财务业绩评价工具不同的是，eva量化了企业能够提供给投资者的价值。管理大师彼得?德鲁克1995年在《哈佛商业评论》上撰文指出：eva反映了管理价值的所有方面。1993年，《财富》杂志更将eva称为“创造财富的金钥匙”。eva也受到了西门子、索尼、可口可乐、at&t等公司的推崇，有资料显示，《财富》500强中的一半企业在其管理和运作中都应用了经济增加值指标。

但对eva也有很多质疑，主要包括：由于eva关心的是管理者决策的结果，而不是驱动决策后果的过程因素，因此它对战略的实施过程本身并没有太大的帮助。而且eva作为一个综合性的财务业绩指标，不能反映企业作为一个整体的其他方面，如产品、员工、创新等，这容易导致管理者对企业其他方面的重视程度不够。美国著名会计学家齐默尔曼教授也指出：eva业绩评价系统“只解决了三分之二的问题”。

20世纪90年代，由于经济全球化的到来，竞争在全球范围内日益加剧。企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远的奋斗目标。为了实现企业的战略目标，就必须形成和保持企业的核心竞争力。业绩评价也必须适应环境的要求而发展和变化，从而为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，应将财务指标与非财务指标有机地结合。这方面，最有代表意义的是平衡计分卡。

需要说明的是，上述各阶段的划分并非泾渭分明，不同的业绩评价方法也可以相互兼容。例如，对于以价值为基础的公司而言，其财务目标很可能是创造持续增长的未来eva，但单纯依赖eva指标，就会冒着忽视其他“较软性”指标的风险，例如顾客满意度和创新等，而这些指标也许是未来eva最重要的驱动因素。而分析eva的驱动因素恰恰是平衡计分卡的优势。因此，可以将eva看作是平衡计分卡的财务方面，在设计顾客、内部业务流程和学习与创新等方面的业绩评价指标时，必须确保这些纳入的指标有助于改善eva，这就使得eva及其驱动因素之间形成了一个有机整体。因此，平衡计分卡和eva是高度互补的。

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二、我国企业业绩评价系统的简要回顾

我国国有企业管理和改革开放大致经历了三个阶段：一是20世纪70年代以前的计划管理时期；二是改革开放后的计划管理时期；三是20世纪90年代以后的现代企业制度建设时期。与之相对应，我国国有企业业绩考核也大致经历了以下几个阶段：

建国初期，我国许多企业推行的是以“班组核算”为基础,以产量、质量和资源消耗指标为核心的业绩评价制度。20世纪60年代初期，我国许多企业推行的是“指标归口分级管理”的业绩评价制度。

20世纪70年代末，我国实行改革开放后，国家逐步为企业转换经营机制创造了良好的外部环境，并要求企业成为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者。1977年，原国家计委发布了《工业企业8项技术经济指标统计考核办法》。 1982年，国家又提出了考核指标与企业、职工的经济利益挂钩，把产量、质量、利润和效率四项指标作为评价考核的标准。

为了能够全面地评价企业的综合经济效益，财政部于1995年颁布了企业经济效益评价指标体系，这一体系分别从企业获利能力、偿债能力、营运能力、对社会的贡献四个方面反映企业经济效益。

1999年，财政部、人事部、原国家经贸委和原国家计委等联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，明确了企业业绩评价指标体系。2002年3月，根据执行过程中出现的问题，对企业效绩评价指标体系做了进一步修订，颁布了《企业效绩评价操作细则（修订)》。这一业绩评价体系以财务效益作为企业业绩评价的核心内容，同时引入了非财务指标，可以看作是从财务绩效评价向综合绩效评价的转变。

2003年11月25日，国务院国资委根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关规定，制定了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。该办法将对中央企业负责人的经营业绩考核分为年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。2017年12月，国务院国资委对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行了修订，此次修订完善了价值创造机制，鼓励企业使用经济增加值（eva）指标进行年度经营业绩考核。2017年12月，国资委颁布了再次修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。该办法的一个突出特点就是用经济增加值指标取代了净资产收益率指标。有专家认为，引入eva将改善央企追求规模扩张、低效资本占用过多、资本使用效率不高等顽疾，是国资委对央企考核从重表面到重内在、重短期效益到重长期效益的转变。

但《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》也有很多值得商榷之处：首先，考核办法规定的基本考核指标基本上是财务指标。尽管分类指标中有一些非财务指标，但因其力度之微完全可以忽略不计，而过分注重财务指标难免会陷入滞后性、可操纵性等陷阱。其次，在考核办法中，国资委力推的考核指标eva还是财务指标，财务指标所固有的缺陷 eva都有。再次，考核办法中eva的计算也值得商榷。因不同企业的资本成本会有很大差异，而考核办法中将资本成本率原则上定为5.5%，其实施效果很可能会有违eva的初衷。

三、企业业绩评价的未来趋势

1．充分发挥业绩评价的战略导向性作用

战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务。要确保企业战略的有效实施和控制，就必须将战略规划与执行有效整合，建立一种规划与控制系统。而该控制系统能否发挥功能，与其所采用的“衡量指标”的选择有密切关系。但指标的选择一直以来就是一个非常困难的管理问题。

卡普兰和诺顿发明的战略地图和平衡计分卡为解决这一管理问题提供了很好的借鉴。卡普兰和诺顿（2017）在最新出版的《平衡计分卡战略实践》一书中，构建了包括六个阶段的、完整的战略管理体系。第一个阶段是运用五力模型、核心竞争力分析等工具制定战略，从而明确企业的竞争领域、客户价值定位、关键流程、战略所需的人力资本能力和信息技术支持等。第二个阶段是运用战略地图和平衡计分卡规划战略，通过规划战略制定战略目标、衡量指标、目标值、措施和预算。第三个阶段是围绕战略协同组织，即将战略地图和平衡计分卡确定的目标、指标、目标值和预算等分解至事业部、业务单元、支持单元和部门，以此来协调这些组织单元创造价值的所有活动。第四个阶段是规划运营阶段，即运用质量和流程管理、流程再造、滚动预算、作业成本法、资源能力规划以及动态预算等运营管理工具，将战略指标和目标值转化为当年的运营计划，实现长期战略与日常运营的有机结合。第五个阶段是监控和学习阶段，即监控战略和运营规划执行过程中出现的问题、障碍和挑战，挖掘问题出现的原因并提出改进措施。第六个阶段是检验并调整战略，即评估战略的执行情况并根据新的外部环境和企业内部条件制定新的战略，从而启动新一轮战略规划和运营执行体系的循环。

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在上述从战略到日常运营的转换过程中，所使用的核心工具是战略地图和平衡计分卡。战略地图清晰表明了企业创造价值的关键内部流程的目标和所必须的无形资产，平衡计分卡再将战略地图的目标转化为具体的指标、目标值和措施。战略地图和平衡计分卡创造了战略执行的共同语言，从财务、客户、内部流程、学习和成长等四个方面将战略目标展开，依次衍生出分阶段的、具体的、可操作的目标和衡量指标，并逐层落实到每一个部门和每一位员工的日常工作与绩效目标中。战略地图和平衡计分卡将战略与每个部门和员工能够理解和可执行的工作步骤联系在了一起，再辅以配套的激励与奖励制度以及战略学习及反馈系统，可以促进战略规划与企业运营之间的并驾齐驱，从而整合局部战略，提高企业的整体业绩水平。

2．构建基于利益相关者利益的业绩评价体系

近年来,利益相关者理论的迅速发展极大地推动了企业绩效评价模式的变革，绩效评价的价值取向逐渐呈现出从单一的投资者到多元利益相关者的演变趋势。利益相关者理论突破了企业的责任仅在于为股东提供财务回报这一观点，其实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因而都具有评价企业绩效的要求。现代企业社会责任模式认为，企业对其直接或间接的利益主体，包括股东、消费者、员工、供应者、债权人等承担着多元的社会责任，其内涵就是要对利益相关者进行管理。英国克兰菲尔德大学管理学院尼利（2002）指出：现在以及将来，对企业而言，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其利益相关者的需求，并且努力满足其需求。当然，为了满足企业自身的需求，也需要利益相关者为企业做出贡献，包括来自投资者的资金、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的技术和创意、来自供应商的原料和服务等。为了满足利益相关者利益并实现利益相关者贡献，企业必须制定明确的发展战略。为保证战略的有效实施，企业必须考虑所需要的关键流程，并不断提高流程的效率和效果。为此，企业在人力、技术、组织等方面应具有相应的能力。基于以上考虑，尼利等发明了业绩多棱体。业绩多棱体是一个有五个面的立体多棱体。上下两面分别是利益相关者满意和利益相关者的贡献。三个侧面分别是战略、流程和能力。业绩多棱体的创新之处主要体现在：第一，业绩多棱体将所有关键的利益相关者都加以考虑并进行评价，从而保证了更多利益相关者的利益；第二,考虑了利益相关者在企业中的双向作用。业绩多棱体不是单纯强调满足利益相关者需求，同时也考虑利益相关者对企业的贡献。第三，业绩多棱体从需求、贡献、战略、流程、能力等多个方面设计业绩评价指标，有利于挖掘业绩评价和管理中的关键成功因素。

利益相关者理论的框架虽然已经建立，但实践中还有很多问题需要解决。首先，把利益相关者利益作为业绩评价的起点，虽然克服了只强调股东利益或客户需求的弊端，但又引出了一个新的问题：不同利益相关者的要求往往是不同的，甚至是相互冲突的，企业能同时满足不同利益相关者的要求吗？其次，对不同类型的企业而言，其利益相关者的利益和要求可能会存在较大差异，不同利益相关者对企业价值的影响程度与方式也千差万别，似乎很难找到度量利益相关者价值的明确工具或方法，倘若无法有效衡量企业利益相关者各方利益的大小，人们就无法讨论利益冲突方之间的价值权衡，也就无法设定具有可操作性的企业目标函数。上述问题如果不加以解决，就难免会使基于利益相关者的业绩评价处于纸上谈兵的尴尬境地。

企业业绩评价是一个理论问题，更是一个实践问题。业绩评价系统会受到企业经营环境、经营模式和经营理念的变化的影响，因而不可能一蹴而就。经济全球化、技术创新加速、产品生命周期缩短、市场竞争日趋激烈，会使企业经营面临越来越多的挑战与冲击。与此相适应，企业业绩评价系统就必须不断改进和完善。唯有如此，业绩评价才能适应经济社会不断发展和企业管理不断创新的需要，也才能真正发挥其导向作用。

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