包装车间年底总结报告

包装车间年底总结报告

时光荏苒,2015年已经过去,回首一年来的车间作业,内心不禁感慨万千,在公司领导的指导和各部门的协助配合下,通过全体员工的共同努力,克服种种困难在工作中锻炼和提升了我们的生产队伍,取得了可喜的成绩,总结过去、展望未来,为来年的工作做好充分的准备和规划。

2015年的生产情况汇报如下:

一、人员与产量

2015年1到12月份车间共生产产量合计:1953.82万只, 月平均产量为412.81万只. 相比2015年的月平均产量474.08万只下降了61.27万只.但是除去受金融危机影响最严重的11月与12月与07年同期(1-10月份)相比,总产能增加了53.6万只.通过对上述07年与08年的产能及人员对比,我们可以看出:08年的产能变化较07年的产能较平稳有着明显不同,08年产能变化呈现一种“∧”的趋势。产能上升的也快,回落的也非常的明显。受此影响,车间在2015年在人员管理上下了很大的功夫,主要表现在随产能的情况合理的配置相应的人员,因此出现了人员数量的波动性。

二.效率指标分析与总结

2015年工时利用率平均每月61.04%,比基线59.12%提升1.92%,离目标提升25%.相差13%。2015年各月工时利用率(见下表),

从2015年3月份公司确定效率提升的目标之后,车间与生产管控部就工时利用率的核算与统计方法进行了沟通。本着公平公正的原则对一些不合理的现象进行了改正,以利更好的体现车间每个班组的绩效。比如某些班组因为做了大量的加工单,但未计入理论工时,导致其工时利用率相当的低。而无法合理评估其绩效。故在核算工时利用率的时候要求将加工单计入理论工时; 将点焊作为独立工站管理,提升了点焊员工的利用率。以往某个班组点焊完成后,点焊员工会到后面工序担任打杂或帮手。现在只要有电池,他们就全力点焊; 实施工时利用率考核,将目标分解到班组。此措施在很大程度上改变了领班只注意产量和品质的工作方式。开始将关注点转移到效率上来。领班采取了多种的方式来提高工时利用率,主要表现在以下几个方面:

A、严格考勤管理,消除考勤泡沫。

B、实施定额管理,任务细分到个人。某些领班会要求员工在规定的时间内必须完成定额,否则加班不计工时。

C、变被动接受新员工,新员工上线后少闻寡问为主动筛选员工,主动培训和鼓励新员工。 以上措施的采用,在一定程度上使工时利用率在短期得到了提升。随着改善的进一步深入,我们取得成绩将越来越困难,并出现反复和倒退,产生了“高原效应”。

为了持续提高工作效率,08年9月份制造二部成立了IE组,负责制造二部产品生产标准工时的制定和维护、车间生产效率的统计核算、车间IE改善的推行等工作,IE组暂由IE工程师和IE技术员组成。IE组在08年按计划开展了以下几点工作:

1. 数据统计及分析

要想进行改善,首先必须知道现状。以前虽然也在统计核算车间的工时利用率,但基础数据——标准工时和统计方法都不完善和准确,也不统一。IE组决定工作的入手点从制定一套详细准确的包装生产产品标准工时数据和建立一个统一权威的效率统计核算平台系统开始。 产品生产标准工时的测定以K3系统里的产品代码为单位,做到每个代码都有一套对应的标准工时数据,到目前为止IE组共测定了426个产品型号的标准工时数据,后续不断进行补充,直到建立起一套完整的包装产品生产标准工时数据;

以前生产管控部核算制造二部总的工时利用率,制造二部又要统计车间各生产线的工时利用率,生产管控部使用的是IE组提供的标准工时数据,但由于两者没有联网,数据不能及时同步更新,所以经常导致两个部门核算出来的数据差异很大。针对此情况IE组用Access程序建立了一个通用的工时利用率核算系统,测定的产品标准工时数据全部保存在系统中由IE组维护、由生产管控部输入每日车间的生产订单和出勤工时、生产线上报生产责任外损失工时并经生产管控部确认后录入系统,系统根据基础数据自动生产车间、生产线的时间段内的工时利用率数据。目前该系统已正常使用并完善增加了员工个人效率核算、车间人员配置、离职人员查询、工时利用率走势图、订单排产查询、产能及负荷评估等功能模块,该系统实现了权威、准确、通用的包装效率核算系统。

2. 标准作业表

测定出产品的标准工时后,IE组开始制定产品的生产标准作业表对生产线生产该产品时人员、机器模具的配置提供参考,方便生产线领班布线、对员工进行考核。该《生产标准作业表》以产品代码为单位,采用文件受控发放到车间,领班使用时借用的形式进行管理。08年12月份车间试行流动性生产模式后,IE组及时推出了《单件流生产模式工序排置表》,根据订单的产量计算生产节拍,安排工位人员配置,计算线平衡率,图标显示生产瓶颈工序,该《配置表》直观准确,易操作,对流动性生产模式的推行起到了积极作用。目前为止共制作受控《生产标准作业表》100份,制作使用《单件流生产模式工序排置表》18份。

3. 员工效率考核

通过标准工时的制定和核算平台的建立,IE组能准确的统计到车间、生产线甚至员工个人的工时利用率。统计数据出来后,IE组考虑应该建立效率考核及奖励机制,以促进车间整体生产效率的提高。08年10月份,公司调整员工薪资核算办法,取消计件工资全部采用计时工资。记时工资下员工的作业积极性出现明显下降,员工中产生“干多干少一个样”的想法。如何激励员工的工作效率,避免出现“吃大锅饭”的情况,IE组根据车间实际生产情况,及时制定了《包装组装材料准备线工资核算标准》,在记时工资的基础上设立效率奖,对员工工时利用率超过效率标准的进行奖励。此《核算标准》的实施,极大的调动了员工的积极性,10月份车间组装准备线只有13位员工超过效率奖励标准拿到绩效奖,到11月份受奖的人数上升到18人,12月份为17人,特别是1-1线在11月份没有一个员工受奖,但在11、12月份1-1线分别有5、7人受奖。

在此基础上,IE组在12月份编制了《包装组装流水线工资核算标准》,针对车间组装生产为单件流动生产模式,设定生产线员工整体记时,订单生产应耗工时包干,实际工时低于应耗工时的部分进行奖励。目前此办法正在试行并完善中。

4. 流动性生产

在标准工时制定、核算系统运行、效率考核机制实施等工作步入正规后,IE组在08年11月下旬将工作重点转移到生产现场开展制程改善。分析了生产现状后IE组决定开始导入流动性生产模式改变车间以往的工站式作业。流动性生产模式以前在公司也没有试行过,IE组一边找资料一边结合车间生产进行设计,决定首先从7#线作为试点然后在车间推行。12月10日对车间领班组长和7#线员工开展了流动生产的培训,12月11日开始上线试行。试行的型号为H061客户LH055-3A44C4BT烫孔电池组,该型号工序复杂,不良率高,一直是生产线的老大难:排产3000组25人至少需要10-11小时。IE组在前期观测时发现生产线的工序配置存在不合理的情况,工序间作业等待造成时间浪费,根据标准工时计算人员排布应该3000组电池在8小时内20员工完成的。我们就以此作为改善的目标。通过IE组在前期的培训和现场的指导,7#线经过2天的适应和调整期就达成了20人8小时完成3000组的目标,效率达成96.78%。产品不良率有改善前的8%下降到4%。相当于每天节省工时30h,节省费用=30*7.15*1.5=320元。

流动性生产在7#线的成功,让车间其他生产线看到了甜头,实实在在的感受到现金生产模式对生产效率的提升。员工对流动生产模式的实施十分配合,因为计划早做完他们就可以早下班休息,生产线领班通过实施流动性生产可以减轻管理工作,因为所有的员工都按照生产节拍在作业,产品按计划出成品,线上没有半成品,领班只要关注品质和处理异常就可以了。 IE组相续在包装车间全部组装生产线推行流动性生产模式,对车间生产效率的提升起到极大的推动作用。08年12月份车间的工时利用率为72.88%,相对与11月份62.55%的利用率提升了10.33个百分点,上升率为16.5%,12月份包装车间生产的理论工时为20151小时,效率的提升相当于节省了出勤工时4548h,按加点工价计算当月节省费用=4548*5.17*1.5=35269元。

三:产品品质

2015年全年OQC抽检合格率平均93.48%。离目标99%相差5.5%.特别是2015年下半年以来, OQC抽检合格率呈直线式下降.原因分析为OQC在检验时判定标准发生转变的因素,但更重要的是车间在产能提升的情况下相因的领班及员工的培训工作没有及时跟上,导致出现员工品质意识下降,生产线管控不力的局面产生;2015年下半年由于公司工资体制改革,车间原有的相关全检工位的激励机制未及时调整,导致全检工位员工的品质意识下降使OQC抽检合格率呈直线式下降, 车间已认识到问题的严重性并已制定实施了新的管控措施,车间的品质状况开始扭转提升,车间计划在2015年3月份将车间的出货检验合格率提升到96%以上。

四:制程不良管控:

2015年全年平均不良率高达7.27%.2015年制程不良的数据是在生产管控部的监控下统计出来的.2015年各月制程不良情况(见下表)

真实的数据为日后的生产改善指明了方向,通过对所生产的各种类型产品的不良数据进行分析,在2015年车间开展了酌有成效的改善活动:

1、车间通过对H-061 2B的整理由以前的有胶纸整理改为现在的有透明套整理;定位以前凭经验现在用专用治具定位;还有就是针对移印的生产方式的改善及点焊治具的应用.通过这些改善,该型号的不良率有最高的16.58%下降到目前的5.99%;

2、 车间通过对H-061 4B的外套尺寸的标准化的改善及该型号所用的治具的完善.使该型号的不良率有最高的26.19%下将到目前的8.88%.

3、 本年度车间通过对光身连接治具的改善,降低了光身连接的不良率及避免了光身连接过程中出现的壳身凹陷的不良现象;通过试验的方法彻底解决了生产H-062 8X及8H出现的锡焊不良的现象;通过对点焊参数的标准化及调试治具的使用,把点焊不良率有以前的2%改善并维持在现在的0.5%左右

通过对其主要产品的不良改善,车间的整体不良由最高的13.6%下降到12月份的

4.73%.

五、现场改善

1、设备改善

08年车间不断开展车间设备改善活动,使设备的性能更稳定、员工的操作更简单:针对自动套缩机的铁传送链容易烫伤电池的问题在链条上贴上了一层铁弗龙防止了电池烫伤;针对自动放面垫机涂胶不均匀的问题对胶水盒的位置进行了调整、对涂胶毛刷的材质进行了更换,采用了本厂使用的隔膜边料,不仅涂胶效果好而且节省;针对卷铝箔机电池进料采用一把一把手抓,员工作业累效率低的问题对进料槽进行了改进实现了整盒电池进料。经过以上工作的实施,08年包装车间没有出现严重的设备故障影响生产的情况,车间设备使用、运行正常。新设备的使用提高了生产效率、降低了生产能耗:自动套管机的产能为7200只/

小时*人,人工热缩的产能2000只/小时*人,以往热缩使用的红外线热缩机的功率为24KW,自动套缩机的能耗为3KW,即自动套缩相对于人工热缩作业效率提高了260%,作业能耗下降了7倍;自动放面垫机的产能为3500只/小时*人,手工放面垫的产能为2700只/小时*人,机器相对人工的作业效率提高了30%。

2、 治具模具的改善:

08年度车间对使用的治具模具进行了大范围的改善更新,使治具在使用中更有效、好用。H060客户订单生产使用的气动粘胶治具、测内阻治具、点焊治具、贴标治具全部进行了更新;H061客户3A4B电池组的整理治具、H069客户3A3B电池组的贴白纸板治具、测击穿导通治具进行了改进;设计制作了万用贴标治具、粘胶尺、流水线防呆条、2A2L光身连接治具、PVC外套定位治具、外观全检测试工作台等。以上治具模具的改善,提高了产品质量、缩短了工序作业时间。

针对生产使用的治具种类和数量越来越多的现状,车间对的模具存放进行了重新规划和改进,改变以往全部治具对方在货架上,需要用时到处翻,有时找不到甚至用错治具的情况,对货架进行了区域划分并隔断,将治具分类存放在不同的区域格内,这样摆放整齐美观而且方便寻找

3、 在车间里进行现场定置管理,设置了现场管理看板;

4、 为规范生产管理制度,实行离岗证制度,在没有得到当班领班的同意且没有取的离岗证的情况下,不得随意离岗;年底车间更是规定的统一时间集体离岗.从根本上杜绝了以前车间员工乱走乱窜的现象.

5、 为了节约能源,强化物料的领用规定,部分原材料实行以旧换新的领用原则,制程不良损耗的物料需填写不良品报表换领的原则。

6、为提高新员工的工作效率,车间制定了<<新员工的入职筛选办法>>及<<新员工培训期的考核办法>>,从一开始就把不符合车间规定的基本要求的员工筛选出去,从而避免了长时间的培训带来的浪费,为了使新员工在培训期有一定的压力,车间根据相关的资料制定了<<新员工考核表>>,要求培训期新员工在规定的时间里在品质及产能方面必须达到一定的要求,否则就会按试用不合格处理.这样一来使新员工的培训周期大大的缩短了.

六:生产过程中所遇到及发生的事件:

1.生产的产品外观标准品管及生产把握的不一致,会给生产造成困扰.

2.车间2015年底的组织的精益生产推行的不彻底,车间大部分生产线未严格按标准实行精益生产方式.

3.不良率过高,重工次数多: 特别是成品送检后不合格造成的重工次数多,导致大量的工时被浪费,还影响员工的工作积极性.

4.计划不能按时完成,不能做到当天计划当天清尾.影响出货的事情时有发生.

不管怎样,过去一年的生产情况有喜有忧;从中我们可以在明显的问题中找出我们明年的工作改进方向,展望2015年工作目标和计划如下:

1. 如何去克服多品种少批量在生产现场中存在的困难 , 如何避免相同外观不同容量在生产现场中同时存在且不相互混料的问题发生.

2. 坚持5S和目视管理在车间里的有效推进;

3. 建立员工的培训计划,挖掘和培养一专多能的人才;

4. 积极配合工艺将生产现场现有的工装夹具得到有效的改进:

(1)防错法(2)尺寸准(3)操作方便(4)效率快

5. 降低成本从生产现场中的不必要浪费开始,严格执行及有效控制生产4大指标(产量.质量.消耗.安全);

6. 加强团队建设,发挥团队凝聚力,让各部门互相协调,互相合作,互相分工。

7.计划性的开展设备保养,降低设备故障率;

8.培养领班自主配置生产线的能力,开展瓶颈工序的改善,稳步提高车间生产效率。

2015年是危机并存的一年,在新的一年里意味着新的起点新的机遇新的挑战,希望配合各部门顺利完成公司新一年的目标,为实现我们的共同目标而努力奋斗!

包装车间年底总结报告 [篇2]

一、 熟练掌握岗位业务

对于刚进入生产部的我,对调度员的了解比较片面,岗位职责及业务水平都处于萌芽状态。但为了做一名合格的调度员,利用每天交接-班时间虚心的请教两位调度班长,明白了调度员每天都要做什么工作、什么事该做、什么事不该做、遇到问题后该怎样处理......等等,在半个月内我熟悉了调度员所要具备的能力与责任;在车间遇到不明白的问题后,不碍于面子,向员工学习各种设备的操作和工艺执行情况,掌握生产一手资料,便于更好的监督车间、服务车间;我想,只有精通岗位业务,才能做到对生产的有效监管!

二、 加强执行力

调度员最基本的职责就是执行力要强,面对领导下达的任务,将不折不扣的完成,每天开会我都会将领导将的重点记到本子上,进入车间后一条一条的进行落实,把生产中重要的问题传达给车间主任或者班长,并监督其执行情况。遇到客观性不能解决的问题时,先汇报给领导,待领导裁决后在进行执行,绝不改变领导的想法和安排;执行安排时,雷厉风行,能当班做完的不推到下一班,能3分钟做完的,不5份中作完。保证工作质量,将车间生产执行好、落实好、监督好、服务好!

三、 生产计划执行

调度员本身的目的就是保证生产计划的顺利完成,更改计划,不利于产品销售,导致有的产品缺货,有的产品胀库。自下发六日计划后,每天都要对车间计划执行情况进行跟踪,凡发现私自更改计划的,就要下通报处理。如果是因为人员少或是没有包装物需要改计划,优先保证市场需求量大、利润高的产品,然后分析改计划后,生产流程是否顺畅合理,并与调度班长进行结合,避免某中产品超标受考核。

四、 强化质量管理

产品质量是决定企业命运的根本,作为一名调度员更要在质量方面下功夫,做到勤检查、严监督、多整改。工作中加大对杂质隐患的排查,建立每日排查报表,经常的进行复查,发现不整改的要进行考核处理,并使之成为习惯;加强工艺执行的时间链、温度链的排查力度。紧盯工艺执行情况,杜绝工艺不严谨,造成批量性的次品。遇到不清楚的,就拿出工艺本进行对照,保证工艺的正确性和安全性;包装质量是我厂最弱的一项,在全国倒数第二。要提升包装质量,就必须优先保证设备的性能完好,8月份,我制定了《唐山双汇拉伸膜包装机保养方案》,9月份我又制订了《拉伸膜包装机参数规范》,从而减少了产品的漏气率与进水率,然后又规范了无菌站机人员的操作,杜绝摆放产品时横七竖八,保证产品的外观形象美观好看。最后一关就是监督人员装箱质量,杜绝进水、漏气、无日期、计量不足、带杂质的产品入箱。勤翻箱、勤提醒,对于只抢劳效不顾质量的员工加倍处罚并给予严厉批评!


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