卓越绩效自我评价报告范文

　　卓越绩效是综合的组织绩效管理方法，在工作上，我们需要写好个人的自己评价报告来认识到工作上的优缺点。小编为大家精心准备了卓越绩效怎么写自我评价报告，欢迎大家前来阅读。

卓越绩效自我评价报告范文

　　卓越绩效自我评价报告篇一

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　　推行卓越绩效模式，申报质量奖，很多企业获得了荣誉，提升了管理水平，但如果获奖之后就止步不前，没有持续开展自我评价及改进，就没有真正理解《卓越绩效评价准则》的精神。本案例中，纳铁福通过建立机制，将识别差距的自我评价行为常态化，从而实现了不断改进，真正达到了提升管理水平的目的。该实践也获得了2012年上海 “质量标杆” 称号。

　　随着上海汽车工业的高速发展，上海纳铁福传动轴有限公司的管理模式也在不断演变和提升，从精益生产发展到精益管理，到近年来推行的卓越绩效管理。随着管理模式的演化，反映了公司在运用先进管理理念和方法上的实践方面，以及管理模式上的改进和创新。同时，企业也感悟到，要想在日趋激烈的竞争中保持领先的优势，必须按照卓越绩效标准和要求，运用自我评价的方法不断寻找差距，提升管理能力，才能在认识自我的基础上，寻找差距，发扬优势，实现企业的整体优化和持续发展。

　　一、开展自我评价活动的重要性

　　1. 开展自我评价活动，是企业秉承精益，追求卓越的长期发展目标的需要近几年来，企业通过精益管理推进和《卓越绩效评价准则》的导入和实施，公司的整体绩效显著上升。在实践中深切体会到推进卓越绩效管理模式，开展自我评价活动，既是公司系统的管理改进、优化和完善过程，更是公司追求卓越发展的长期目标和精益、卓越文化不断提升的过程。

　　2. 自我评价活动，是企业实施《卓越绩效评价准则》标准，达到增值目的的核心内容卓越管理模式的形成和完善，是企业在经营运行中的一个比较长的系统战略过程。通过“评价-改进和创新-再评价-再改进和创新” 活动，发现管理中的优势和成熟方法，确定企业在实现战略目标过程中重要的改进方向，是企业实施《卓越绩效评价准则》标准达到增值目的的核心内容。

　　3. 建立科学评价方法，也是企业实现质量提升和赶超目标，落实《质量发展纲要》的需要随着企业的发展和核心能力建设的需要，推进卓越管理模式，建立科学评价方法，也是公司落实《质量发展纲要》的重要方面，比照国际国内先进水平，不断实现质量提升和赶超先进目标，是企业实现管理模式的持续改进和创新的需要。

　　二、开展自我评价活动的主要做法

　　建立企业卓越绩效管理自我评价体系，运用分析工具，对公司各层面的管理活动、经营成果进行定性、定量对比分析和自我评价的主要方法如下。

　　1. 形成有企业特色的评价活动流程

　　公司从2006年开始组织各层次的卓越绩效自我评价活动，并按照公司卓越管理框架和GB/T19580《卓越绩效评价准则》标准的要求，每年对公司业务经营管理进行一次全面的评价活动。

　　在自我评价活动中，公司把标准中领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进、结果七个方面22个评分项的内容与公司卓越管理模式有机融合起来，以公司的年

　　度经营指标和标杆为对比要求，以持续改进为重点，开展年度的回顾总结和评价，形成既有标准要求又有企业特色的卓越绩效自我评价活动流程，发扬优势，不断走向卓越发展之路。由于公司也同时开展多层次的评价活动，使自我评价活动进入了一个有序的循环体系，不仅使公司内部的各管理层面、生产一线员工到高层领导都能参与到评价活动中，也形成了推进卓越管理模式的良好氛围。

　　2. 运用多种工具开展自我评价，明确评价要求

　　在公司卓越绩效评价活动中，结合评价的需要，也设计和运用了评价表、评分表，趋势图、相关图等表式和工具开展自我评价。通过工具和表式的运用，明确评价要求，回顾业务卓越推进情况，寻找薄弱环节，持续改进和提高。

　　在过程和结果评价表的设计中，除了要求从活动、流程系统(绩效指标)、有效实施(测量) 、展开的范围和定期评价的情况进行回顾外，还专门要求对改进情况要从四个方面进行具体描述：

　　1) 根据上一年或上一次的评估对活动和流程进行的改进;

　　2) 和上一次或去年评的价相比较，结果有哪些改进，解释原因? 并注明有多少结果图表有改进趋势(占总图表数量的百分比) ;

　　3) 目前存在的优势;

　　4) 需要改进的地方。

　　通过对企业过程和结果的评价表的运用，可以使各条线负责人和团队在评价过程中，对卓越绩效标准要求的实施、展开、回顾的情况进行记录和汇总，找出优势和差异，对需要改进的地方进行说明和分析，并对企业过程和结果的业绩作出评价。由此，使自我评价活动推动面更广泛，评价活动的效果更直接，使卓越管理与公司的业务经营活动有机联系起来，形成了上下结合的比较完整的评价流程和体系。

　　3. 定性评价和定量评价相结合，客观评价管理业绩和成熟度

　　公司各层次的卓越管理评价是一种诊断式的评价，既包括对各方面的优势和改进机会的定性评价，又应该包括有具体项目评分的定量评价，以便评价和确定每个层次管理的成熟程度和分数等级。

　　按照《卓越绩效评价准则》的评分要求，专门设计了公司《卓越绩效自我评价??过程评分表》，既可以从 “方法?展开?整合?学习” 四个方面进行定性评分，也能按照定量评价的要求进行具体的评分。评分表按照定性和定量评价相结合的要求，设置了六个分数段，并对应具体的评价要求。同时，在过程评分表的设计中，既有对 “方法?展开?整合?学习” 四个方面的每一项成熟度评分，又有最后的综合评分，使定性和定量评价都能反映出比较全面和客观的评分。

　　在各管理部门对过程和结果评分项进行定性和定量评分时，还把领导、战略，市场、资源、过程管理、企业测量系统等方面的评价，与相应的经营结果评价对应，并通过过程管理和经营结果的不同方面评价，总结上一年经营活动和流程的改进项目，确定下一年需要改进的地方，对过程和结果的每一方面进行成熟度评分，使过程管理评价和结果评价真正结合，使自我评价活动更有效更客观，不单纯追求高分数，而是追求过程中的改进和创新，经营绩效的提升和持续发展。

　　4.以综合评价和分析为手段，寻找和确定公司的改进方向

　　通过卓越绩效自我评价，公司以总结和回顾为前提，以综合评价和分析为主要手段，以改进为最终目的，对经营活动和经营业绩进行全面、系统的定期评价活动。

　　1) 卓越绩效自我评价的总结和回顾阶段

　　以相关部门组成的评价团队为主，主要是按照分工，对照卓越绩效评价标准从七个方面22个评分项分别进行总结和回顾。在自我评价过程中，找出优势和差异，特别强调要总结上一年改进情况，提出下一年改进项目，并对需要改进的项目进行说明和分析。

　　2) 卓越绩效自我评价的综合评价阶段

　　在各部门总结回顾的基础上，抓好三个环节。

　　第一，对自我评价报告内容进行四个方面的复核。 (1) 评分项条款的内容是否覆盖，或有缺失;(2) 过程评价是否按照“方法?展开?学习?整合”要求进行;(3)结果的各项指标和完成情况与战略、资源、顾客、过程管理相一致的程度; (4) 流程的优化和需要改进的问题。

　　第二，由公司卓越管理推进委员会组织高层领导、部门经理、各条线自我评价负责人和评审员对企业整体评价和评分，对22个评分项评价情况进行定性、定量评价和评定分数。过程从 “方法?展开?整合?学习“四个方面进行评分; 结果 “从绩效的当前水平、绩效改进的速度和广度、与竞争对手和标杆的对比绩效和结果与顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接程度”四个方面进行评分。

　　第三，在评分的汇总过程中，为了保证对标准理解的一致性和评分的公平性，在评分中出现20分以上的差异，评价人员要陈述评分的理由和依据，经讨论确定最终评分，并按照七个方面的评分权重和比例汇总，形成整体评价分数。

　　3) 卓越绩效自我评价的分析改进阶段

　　通过对企业整体的综合评价后，自我评价活动进入分析、整理阶段。首先由评审员对22个评分项自我评价汇报中提出需改进的项目整理和汇总，并由参加评价的人员对汇总后需改进的项目，采用分等法进行重要度评定。第二，由评审员计算出每个评分项改进项目的重要度，通过重要度和综合评价分数的相关图 (参见图2) ，选出重要度高和评价分数低的改进项目，最后通过讨论，以TOP5的优先性排序，确定关键改进项目。

　　三、以改进为重点，推进卓越绩效管理活动的深入开展

　　公司按照《卓越绩效评价准则》的七个方面要求，在卓越绩效自我评价过程中，通过综合评价和分析，确定涉及全局性的改进次序和重点方向，推进企业的管理水平和经营业绩进一步提高和发展。

　　1. 分析问题原因，制定公司的改进计划

　　对于在整体评价中提出的改进项目，属于公司层面的关键改进项目 (TOP5改进项目)由公司卓越管理推进委员会制定改进计划，跟踪改进项目完成的进度，并验证改进计划完成后的实际效果。

　　对各部门总结回顾中提出的需要改进项目，由相关部门制定改进计划，实施和验证，公司卓越管理推进委员会在季度、年度的部门工作评审中检查和评价，并列入下一年的过程和结果自我评价中改进项目的回顾。

　　2. 结合企业实际，确定涉及全局性的改进次序和重点方向

　　在卓越绩效自我评价改进活动中，按照《卓越绩效评价准则》的要求，结合每年的不同改进项目，确定全局性的重点改进方向，有力推动了公司的管理工作和经营业绩的进一步发展。近五年来，公司针对自我评价中提出的 “领导力、战略规划、新产品开发、人力资源、供应商培育” 等重点改进项目，结合市场需求和企业发展规划，开展了能力建设、技术中心体系建设、强化人才高地建设、激励机制和加强企业文化建设等重点工作。围绕 “全面推进卓越企业建设” 的总体要求，新产品开发从中高端车型为主，向中、高、低各类型的车型延伸; 加快人力资源新高地建设，完善激励机制，形成M型的多通道发展模式; 加大产能扩展，武汉工厂、长春工厂先后投产; 制定采购整体支持战略，确保经济运行质量，使企业保持了较好的经营结果和持续发展。

　　四、实施效果

　　1. 提升了企业的综合实力，保持了在行业中的先进水平

　　在公司发展的近五年来，通过卓越管理模式的实施，综合评分都在500分以上，提升了企业的综合实力。通过公司战略规划实施和重点项目的改进，公司建立了国内一流的具有原始开发功能的技术中心，公司产品已从传动轴向传动系统业务发展，成为国内汽车传动轴新技术、新产品开发的引领者。重庆公司、武汉工厂和长春工厂也先后投入生产运行，实现了从东到西，从北到中的战略布局，并成为GKN集团亚太地区品种最全、产量最大的单一传动轴生产供应商。公司也先后获得中国名牌产品、上海市质量金奖、上海市质量管理奖、全国“实施卓越绩效模式先进企业” 、上海市和全国 “五一劳动奖状” 等荣誉称号，成为国内传动轴行业中的佼佼者。

　　2. 提高效率，保证了企业在市场的领先地位

　　公司从生产现场推进 “生产卓越” 管理起步，并在业务管理层和公司管理层推行业务流程卓越人员卓越和业务卓越活动，使卓越绩效管理活动覆盖到整个公司层面。通过业务流程的优化，提高效率，降低成本，提高了生产和工作效率，传动轴的产量以平均每年29%的速度增长;销售额以平均每年25%的速度增长， 20xx年生产总量超过1000万根，产品销售额超过44亿;等速万向节传动轴国内市场占有率达到40%以上，是中国规模最大的传动轴企业，保持了在行业中的领先水平。

　　卓越绩效自我评价报告篇二

　　原材料、零部件供应商与公司的合作既是公司质量保障的源头，也关系到公司采购成本的控制。为此，公司坚持不懈地致力于建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注意与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。

　　首先，对供方实行分类管理。针对输配电产品技术跨度较大、订单式生产的特点，公司实行了按产品划分为事业部制经营的管理模式。目前，公司分为高压变压器事业部、高压开关事业部、成套设备事业部、元件事业部等。在事业部管理模式下，我们对供方的管理实行了“统分结合，适度授权”的管理方式。即：按照所供物资的质量特性将供方分为A、B、C三类。A类供方从定点考评到供货业绩考核的监督均由总部集中管理，B、C供方由各事业部按照《采购管理》的要求进行管理。

　　其次，对供方的管理始终以质量为龙头。对供方的选择结合采购物资价格的招标、询价、议价、谈判等方式，但实行供方产品质量“一票否决制”。在授予合同签前对其质量保证能力进行现场评定，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素;合同执行中，对供方实行月度供货业绩动态考核。考核的内容包括供货质量、交货期、价格、服务以及质量问题整改的响应等;年底对供方的年度供货业绩进行汇总评定，评选出年度优秀供方，通过加大供货份额、授予年度优秀供方牌匾、在正泰集团媒体公布、召开年度供方大会公开奖励等方式给予激励。

　　第三，通过与供方的互动，促进供方管理水平的不断提高。公司每年都要开展供方满意度调查。调查的结果作为我们改进供方管理的输入，不断巩固与战略合作供方的互利双赢关系。在宝钢的趋向硅钢片新产品开发、中石油的变压器油新产品开发中，公司以真诚的态度与其积极合作，在良性互动中促进了其产品的质量，已经成为其贵宾客户取得了供货份额和价格的双重优惠，既保证了原材料的优质，也取得了一定的成本优势。经过几年的努力，公司已经初步形成了环长三角并辐射全国各地的输配电产品供应链网络体系。

　　目前，公司正在以ERP项目的实施为契机，搭建供方管理信息化平台，以期提高与供方沟通的效率和速度，促进供方管理水平的不断提高。

　　卓越绩效自我评价报告篇三

　　随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。

　　管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是iso9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

　　卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。

　　主要术语的解释

　　1.卓越绩效

　　卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。

　　2.治理

　　治理的`定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

　　3.标杆

　　标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

　　4.价值创造过程

　　价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

　　5.支持过程

　　支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。

　　6.使命

　　使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。

　　7.愿景

　　愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。

　　8.价值观

　　价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。

　　9.组织文化

　　每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨(使命)、最高目标(愿景)、价值标准、基本信念和行为规范(价值观)等的总和及其在企业活动中的反映。

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