公司管理提升的意见或建议内容

时间:2022-10-17 19:56:18 建议书大全 我要投稿
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公司管理提升的意见或建议内容(精选10篇)

  建议,通常是在适当的时候指针对一个人或一件事的客观存在,提出自己合理的见解或意见。下面小编整理了公司管理意见或建议,希望对你有所帮助!

公司管理提升的意见或建议内容(精选10篇)

  公司管理提升的意见或建议内容 篇1

  在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”,甚至于垄断这个行业。本文将主要侧重于内部管理方面,关于外部的运营战略请详见其他篇章。

  兵法有言“水无常形,兵无常势”,如果用现代的视角来看待,意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的,行业的竞争也是动态的,瞬息万变的。其实,如果从微观的角度来看,企业也类似于一个微观的内部市场,包括员工之间,上下级之间,部门之间,甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合,都涉及到很多动态的因素。因此,可以说企业的内部运营管理也是动态的,也是时刻在改变的。那么,是不是就因为它是动态的,我们就难以去管控它,难于去协调它,难以去整合它。不是的,就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律(例如价格机制,供求原理)一样,内部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企业内部管理的层次高低,主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力,下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析,并提出些许浅薄建议,如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处,还望董事长能见谅包涵。

  一、公司的流程优化

  如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环,那么围绕着这个动态环所进行的'一切运作过程,就构成了流程。像我们这种大型织造企业,流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单,然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解,分解成多个环节步骤,最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。

  现如今,网布织造行业竞争之激烈,远甚于之前任何一个时期,表面看起来,似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。其实不然,将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段的国内运动鞋服行业,除了李宁、安踏优势较为明显之外,其他的都还处于“军阀混战”的品牌操作阶段。因此,未来的运动产业将会面临更大程度的洗牌,并将通过融资兼并,整合出几家超级运营商,垄断着主要行业资源,实行轻资产运营模式,侧重于研发设计,品牌打造,供应链管理,把制造环节以贴牌形式外包。到时,处在供应链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁成本更低,谁报价更有优势,谁质量更可靠,而是谁的产品线更新速度最快,谁的订单服务效率最高,谁的供应链管理能力最强。

  所以,现阶段我们不仅要迅速扩大产能规模,大力推行材料、工艺和概念的创新,还要对现有的业务流程进行不断的优化改造以突出企业的核心竞争优势和差异化策略。

  (一)品牌业务流程优化(针对业务及市场大货)

  以外部市场订单为导向,以自身供应链为枢纽,消化外部订单,转换成内部订单,建立内部订单系统。业务员以及市场方面,接到客户大货订单并经各自业务小组负责人审核之后,以ERP软件为输入端口,第一时间转换成内部订单,进行统一的订单编号。针对四大生产厂区,集团可以设立一个生产控制中心,全面负责成品生产调度,制定生产计划指令,以做到合理分配机台,充分发挥生产潜能。从外部订单的承接到生产落实,期间包括接单,制单,审单,成品、坯布盘查,再到生产中心统一排单等多个环节,这些都属于可控环节。因此,我们要求对这每一个环节进行全权掌控和时间压缩,每一个流程的停留时间都要精确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过ERP系统实时查询各自权限范围内的订单进度,如果某一个流程出现了异常,停留时间太久,就要马上打电话过去给相应的负责人进行催促、查询,直接缩短了异常情况的反馈时间。所以,随着内部订单系统的不断完善,我们要求业务员不仅对外能进行市场拓展、订单承接,对内也能发挥各自的订单维护职能,实时监控订单进度。

  另外,业务部每天的异常问题反馈,有很大一部分是出自染整环节,特别是色差、缸差,排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱,将极大地削弱公司产品的竞争力,并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满足不了目前的染整需求,而且初始运行还需要很长一段磨合期,不可能短时间内就能运转良好。因此,前期应该侧重于染整技术的研究,操作管理的规范化,为后来的规模化复制打下基矗如果我们自身的染整规模足够庞大,那么成品的质量管控权将掌握在我们的手里,必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整控制中心。

  总而言之,我们要尽量加快可控性较强的生产环节进度,提高订单反应能力,缩短异常反馈时间,把工作重心转移到可控性较弱的染整环节,加大自主染整技术的研究力度,为后期的规模化扩张打下基矗

  (二)市场业务流程优化(只针对市场打样、零售,业务打样、补数、改色等)

  以市场柜台为唯一营运窗口,现场部为后勤服务部门,由市场运营主任负责市尝现场两大部门的统一调控,日常具体工作由现场和市场主管分管协助。从ERP系统中分一个数据支流到打样仓,把打样仓当作一个内部客户。这样不仅有利于ERP店面仓储系统(二三四五层)的数据精确化管理,同时也有利于把公司的日常成品损耗缩小到打样仓。

  第一,可以限定一个基准码数(比如说20码),当仓库某支布的总码数低于这个基数,可以直接出库到打样仓,ERP系统上账面出库时直接指向打样仓。举个例子,假如柜台叫了40码的D51,缸号为100928,这支布本来有50码,很明显剩余码数将低于20码,那么仓库就直接按出库到打样仓,下面备货组打码后,剩余部分可直接排到打样仓。假如,预期剩余的布数不止20码,上面仓库就不能直接扔整支下来,而是要量好后,把剩余布再放回仓库原位。

  第二,根据型号畅销程度对打样仓布架进行重新调整,某些经常打样的型号可以规划到前几排,并且对这每一个型号都要备上较为齐全的颜色。某些较为偏僻的型号可以集中在一个架子上,排到打样仓最里面去。现场选拔出10个最熟练最快速的老员工专门负责翦样,并且每个人各负责一个畅销型号架子的整布工作,哪个型号缺货了,或者颜色不齐全了,要即时记录下来,随时从仓库调货出库。

  第三,每个楼层仓库各安排三个仓管搬运,一个仓库文员,前者负责进出仓搬运、量布备货,后者主要负责色卡和账单出库。仓库文员负责色卡的保管、数据改写工作,如果丢失色卡,责任将由三个仓管搬运平均分担。仓库只听柜台指令,严禁任何人未经柜台窗口,私自到仓库剪布、调货。

  第四,大厅安排四个记单人员,两个负责仓库出库记单,两个负责打样仓出库记单。另外设立一个备货组(3至4个人),负责打码、打卷、包装。特别要注意的是,如果整支打码后剩余布数是要排在打样仓的,那么之前打码的那些布要按打样仓出库,不能按仓库出库,包装好后要交到负责打样仓的记单人员。至于仓库上面扔下来的那些已量好的,可以直接打卷后按仓库出库,交给负责仓库出库的记单人员。为了防止某些客户甚至业务员没有交环提货单直接把布拿走,可以在大厅设立一个领布区,专门放那些打样、零售的一包包,客户和业务员必须拿财务开的提货单到领布区提货。设立记单人员的主要目的不是为了统计他们的那些出库数据(特别是打样仓记单,一两码也不好统计汇总),而是为了严格把控每一块成品的流出。

  综上所述,整个打样仓独立运作的最大难题可能就是打样仓的空间设计,如果能合理布置好,再加上挑出来的10个翦样员都是精英级,翦样的速度一定会加快很多,而且可以把成品损耗范围缩小到打样仓。至于日常跟车送货,卸货搬运,经常要抽调现场翦样员的情况,建议公司可以招4到5个专门负责搬运的普工,纳入物流组,由司机组组长负责统一调度。

  二、内部的制度和用人标准

  很多人只要一提到家族式企业,马上就会罗列出一大堆的弊端,说这不好,那不好。不可否认,目前家族式企业确实存在着众多的障碍和问题,但是无论是在国内还是国外发达国家,家族式企业都是很普遍的。

  家族企业和其他类型的企业相比,只是在股权方面不一样,但是在管理上都是一样的,因为家族企业也要讲流程化,也要讲管理机制的,也要讲制度标准。特别是对于刚起步阶段的企业,使用亲人、朋友凝聚力比较强,而且成本也比较低。另外,因为我们国内的信托机制还不够健全,在这种情况下,企业家族化这种模式反而更适合中国的国情。

  但是,随着公司的不断发展,家族内部就要进行某些适当的调整,要有统一的价值观和制度体系。具体可以从两个方面进行调整,第一是实行资本家族化,第二是实行管理社会化。

  第一、资本家族化

  为什么要实行资本家族化,家族为什么要控制这个企业?

  首先,如果一家企业正处在快速成长的行业阶段,资本家族化会让企业比较迅速地作出决策,可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局几个棠委,形成一个领导班子和决策层。

  其次,我们信泰集团的发展战略是“创网布全球第一品牌,做网布科技领航者”,所以要有一个人或者几个人为这家企业的未来方向护航,这样很多发展战略的制订才会更加长远。如果纯粹用职业经理人结构,企业生命周期可能会短期一些,因为他们没有能力把企业按照未来十年、二十年、一百年去做规划,可能会更侧重于追求短期的利益行为。但如果是家族式企业的话,就会有这样的人去做规划,会去兼顾长期跟短期的利益。

  第二、管理社会化

  家族企业不能等同于所有环境都离不开家族成员,内部管理还是要社会化的。对企业决策层来讲,为了使治理结构能够听取各方面的意见,以降低决策失误的几率,控制决策失误的成本,可以让职业经理人适当地参与进来。当然,家族人员也可以是职业经理人,不过我们要使用同一个制度和用人标准去要求。在制度和用人方面,如果对内和对外实行不同的标准,那就表明这不是一家规范的现代型企业。

  当然现阶段,公司的中心将主要侧重于制度体系的建立,实行统一的奖惩标准。在这一点上面,关键是要有一个人敢于去主抓,去推动,当然,也要老板和几位高层的大力支持。公司制度原则上的一些重大条例,一定要管得严一些,在某些无关大局的细节方面,有时候也是可以酌情放宽的,只有这样,管理才能兼具制度化和人性化。

  在用人方面,我们还不能急于进行大刀阔斧的改革,只能循序渐进的调整。在财务,研发,营销等涉及到商业机密的核心岗位上,我们还是要尽量使用靠得住的内部人员,进行内部挖潜。在生产管理方面可以尽量放开,大力引入外部人才。

  只要能在制度和用人标准方面有一个统一的标准,家族企业照样可以做到基业常青,照样可以创出百年品牌,世界品牌。

  公司管理提升的意见或建议内容 篇2

  第一、管理理念上的误区。表现在以劳动人事管理代替人力资源管理,难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来,我国企业没有人力资源管理,只有人事管理,这种管理方式强调以“工作”为核心,它要求人对工作要具有适应性,对员工工作绩效的考核取决于工作要求,工资分配的标准则取决于工作特征,如职务的大小,级别的高低等。它以“工作”为核心,抑制了人的能动性和创造性,因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的.人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式,没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作,而不善于开发人员的潜在能力。

  第二、吸引人才方面的误区。一是重学历轻能力。许多企业在用人时,往往只注重学历,而忽视人才素质和实际能力,许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验,工作能力强,但由于种种原因没有学历或文凭,因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件,要求必须是硕士或博士,结果是博士硕士招了不少,但是实际效果却不一定好,有的学非所用,有的大材小用,造成人才的浪费。二是重能力,轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力,而忽视人才的道德修养,致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位,造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。三是不能将引进或开发有机结合,而是偏重某一面。众所周知,企业获取人才有两种途径:外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点:注重引进外部人才,可在短期内拥有大量人才并可降低培训费;注重内部人才的开发,可减低人才投资,并能提高使用效率。但只注重外部引进,会挫伤内部职工积极性,只重内部开发,企业会失去活力。因而两者必须有机结合,才能达到最佳效果。

  第三、人才使用方面的误区。一是企业重视对人才引进和投资,但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资,必然会给企业带来收益,但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房,更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面,而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才,但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境,使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨,“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作,自然也就谈不上为企业带来效益。二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献,也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中,有的企业不能正确看待人才价值,非常重视人才的贡献,却忽视人才个人发展的需要,从而挫伤了人才的积极性。第四、激励机制方面的误区。物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上,往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励,可以说短期内能够取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道,著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次,即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求,精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心,就是满足员工精神上的需求,激发员工的工作热情。满足其自我发展需要,在这方面,精神鼓励更具有决定性的作用。

  公司管理提升的意见或建议内容 篇3

  本人进入xx公司已两年,针对公司目前内部管理的现状,个人认为,综合起来,需要改善和打造的在于三大方面:品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质,应包括工程、产品和服务的质量。

  部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高,在于执行力不强,究其原因在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造,即人心的凝聚问题。

  以上种种,需要规范公司的管理制度,明确工作标准,优化工作流程,再辅以贴心的企业文化凝聚人心,打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理,应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合,约束和激励双管齐下,解决人心的问题。

  鉴于此,对于内部管理改善,初步构想及建议如下:

  一、当务之急,是设立综合管理部。负责公司内部管理工作,包括如下内容:规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。

  二、加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的`问题,要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍,整个公司的执行力只能是空谈。

  三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义,对各岗位工作职责明确定位,对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨,便会出现各自推诿责任的弊病,任务布置下去没有效果,还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后,需要老总大力推动,奖罚分明。

  四、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变,从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变,两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

  五、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足,是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观,逐渐通过价值观形成对员工的行为规范,形成企业较强的凝聚力,最终对企业绩效发挥作用,并成为企业可持续发展的源动力。

  公司管理提升的意见或建议内容 篇4

  企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标,也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足,从而放松了对自我的改造和学习。

  本人进入公司已四个月了,针对公司目前内部管理的现状我认为以下几点:

  1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态,没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护,部门主管安排的工作慢慢去做,甚至拖着不做。

  2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高,问题在于流程不完善,执行力度不强。

  3、公司员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤,甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。

  4、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理,而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了,也根本就不会去考虑这些问题,不论是大事还是小事,是急事还是慢事,都一概按“规矩”办事,是为了避免产生责任?这种工作流程看上去是为了避免出错,而实际上给企业增加了许多隐患,更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感,他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性!

  工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造,即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题,要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果公司管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍,那么整个公司的执行力只能是空谈。

  公司需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程,再辅以贴心的企业文化凝聚人心,打造高效率的团队。执行并持续改善公司的'内部管理,应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合,约束和激励双管齐下,解决人心的问题。

  综上所述,本人认为主要有三方面需要提高和改善,如下:

  一、进一步加强执行力、凝聚力,整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义,对各岗位工作职责明确定位,对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨,便会出现各自推诿责任的弊病,任务布置下去没有效果,还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后,需要老总大力推动,奖罚分明。

  二、进一步加强企业的综合管理,建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变,从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变,两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

  三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足,是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观,逐渐通过价值观形成对员工的行为规范,形成企业较强的凝聚力,最终对企业绩效发挥作用,并成为企业可持续发展的源动力。

  倡议不是管理,管理的关键是行动,落到实处,并使之行之有效。所以,改善及管理,应该从管理层做起,贯彻到每一个岗位,每一个环节,言必行,行必果。

  公司管理提升的意见或建议内容 篇5

  一、关于员工的培训

  企业之间的竞争主要表现在人才的竞争,只有拥有高素质的人才,企业才能激烈的市场中立于不败之地。而获得高素质人才的途径不外乎两个,一是高薪外聘,另一是挖掘内部员工的潜力,加强对员工的培训。而员工培训是公司投资小而收益最大的投资,是提高员工素质和能力的重要途径。

  1、目前现状:对员工培训重视不够。公司追求高速的发展而忽视了对员工的培训工作,对人力资源的开发和员工的教育培训认识不够,公司不但没有专门的培训机构和培训人员,而又将公司人力资源管理工作并入到行政或后勤事务中。不设立独立的人事部或人力资源部。对公司内部培训根本就不够重视或重视不够,特别是中高层管理人员。即使开展培训也往往是走形式,没有严格的培训计划和考评制度,对逃避培训的员工而不受到任何处罚。

  2、个人观点:就公司现状而言首先要解决的是员工对岗位本身的理解与认知的问题(比如前台人员的工作职责是什么?对自己的工作岗位是怎么理解的?等),其次要解决的是岗位业务技能的问题,而解决这个问题的前提条件则是:完善公司管理制度与标准作业流程。也就是说,员工培训必须从制度和流程开始,只有在员工对公司制度达到完全理解与认同的情况下,公司制度才能对员工产生有效的约束力,接下来还必须针对每一个部门、每一个工作岗位、每一个环节的每一个动作(特别是直接接触客户的这些人员,比如客户经理、前台和会签等),并对员工进行规范化培训,直到员工能够一丝不苟地完成本职工作为止。这样的话公司的一切管理问题也就迎刃而解了,也只有在这个时候公司才谈得上规范管理。

  3、个人建议:

  ⑴、完善公司员工培训制度。我始终认为培训应该是长期的、持续的、不间断的企业行为。所以公司必须建立长期的员工培训计划与培训制度。创造一个适合公司培训发展的环境,使员工更好地融入进去。要根据企业发展的需求和个人发展的具体情况,合理地制定培训对象和选择培训方式。对于公司中高层管理者而言,培训更是必不可少的,因为高层管理者担负的是整个企业兴衰荣辱的重任。其管理思想如不能与公司管理意图保持高度一致,其知识结构如不能应付日常工作,其胸怀气度如不能超越自身,后果将不堪设想!所以诚恳建议:公司应该把提升管理层综合素质当做首要培训任务来抓。“己所不欲勿施于人”如果管理者自己都无法严格要求自己,那如何去要求员工做到呢?

  ⑵、加强培训中的沟通。培训前应该瑟培训老师及受训人员进行沟通,了解受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高,带着问题进行培训,这样能大大地提高员工的学习兴趣。培训中,由于员工具有不同的学历、经历和背景,在接受程度上也有所差异,所以,要留一定的时间与培训师进行讨论研究。而培训后要进行对本次培训进行评估并要求每个受训员工总结。

  二、关于提高对客户的服务意识

  随着市场逐步的发展,企业竞争优势的核心逐步由过去的“商品竞争”演变成“服务竞争”,经历了从质量取胜、品牌取胜从而发展到了客户服务取胜的阶段,在以客户为中心的时代,客户服务意识的重要性日益凸现出来,客户服务是公司商业动作中的重要组成部分。

  1、目前现状:虽然我们公司在“服务客户、服务业务、服务基层”等企业文化的广泛影响下,公司员工也会将这句话挂在觜边,但是从实际行动上并未付诸实践,服务意识、态度差,脸难看、话难听、事难办的`现象时有发生,公司制定的一些很好的服务举措得不到落实。

  2、个人观点:员工对公司缺乏归属感。由于公司福利待遇低,而且工作量较大,公司提的合理化建议得不到落实,员工在工作中情绪、意见很大。再加上,领导也不注重关心、激励员工,使其在心理上感到很大的失落,从而其工作积极性和主动性都一落千丈,降低了对客房的服务意识。

  3、个人建议:

  ⑴、前台服务。前台接待人员是公司的“形象代言人”,或称公司的“门面”、“脸面”。所以必须要统一穿着工装(这点要求全公司所有员工统一起来,包括公司上层领导要以身作则,而不是只某个部门穿,而其他部门不穿,影响公司的整体形象)。接待人员的言行举止决定到访客户的对公司的第一印象。所以前台接待人员要必须掌握一些常用的接待礼仪。当客户来访时,应起身站立,面带微笑热情、主动问候:“您好,请问您找哪位?”、“有预约吗?”等,耐心倾听客户的来意,并根据客人的需求积极予以帮助联系,不要在客厅内大声叫喊其要找的人,如果要找的人在忙或者不在,可以请其稍等,规范的仪态引领客户入座倒水,不要将客户扔在那里没有管。

  ⑵、注重服务人员的培训。在员工加入公司用后,我们便要做好其培训工作。首先,应让他们了解协和、融入协和的际企业文化;其次,再针对后勤服务人员(前台、会签人员)岗位说明、公司的服务规范及其它制度对其进行理论培训,在其理论培训通过考核后进入实操作培训,在此过程中我们要给他们竖立一个学习的榜样,让其在优秀的员工指导下进行操作,最后理论和实践考核全部通过后方能上岗。

  ⑶、重视、关心员工使其增加归属感。作为公司管理人员,不可能整天与顾客打交道,而只有一线员工才是真正与顾客面对面。所以,我们首先要真心为他们着想,比如说不定期地安排员工外出游玩、竞技类的体育活动等,使员工劳逸结合,并及时解决员工的各种困难。只有这样,才能让员工认识到公司是重视他们的,从而会更加努力地工作,而服务意识也会不断提高。⑷、拟订合理的奖惩制度。要量化服务标准,制定细则,对员工的日常工作、日常表现打分。所要制定的标准要细化到工作中的每一个细节,对每一名员工同等对待、不偏不倚。对服务工作做的好的员工给予一定的物质和精神上的奖励(发放奖金或通报表扬);对于服务工作做的不好的员工则要对其进行惩戒(批评教育或罚款)。这样让员工意识到其服务的好坏直接关系到其切身利益,他们就会自觉地注意日常服务过程中的每一个细节,从而自然而然的便提高了服务意识。

  三、完善员工福利待遇

  为了加强员工归属感,体现人文关怀,进一步推动企业文化建设,形成良好的企业向心力和凝聚力,起到激励员工的积极性,从而提高企业竞争力,接合公司现阶段的实际情况,特建议:

  1、体检:公司可以每年为员工组织一次健康体检,在公司指定的医院进行。

  2、节日津贴:按照我国的民族传统习惯,每年的端午节、中秋节、春节、三八节公司在节日为员工发放节费,并形成制度按一定的执行。

  3、降温、取暖费:在每年冬(3个月)、夏(3个月)间每月给员工发放固定的降温、取暖津贴。并形成制度按一定的标准执行。

  4、法定强制性福利,如按国家劳动法律法规规定,企业必须为员工购买退休养老保险、医疗保险、失业保险等。这是国家强制性福利,不应对员工有业绩上的限制。

  四、改善公司环境

  1、办公环境:对于公司员工来说,拥有一个良好的办公环境十分重要,不仅可以带来好的工作心情而且还可以提高工作效率,从而展现良好的企业形象。由于我公司业务人员较多,没有固定的办公场所,每日都挤在一起工作,噪音很大,严重影响到他人接待客户,造成客户对公司的负面影响。

  建议:将会议室西侧的三间房子打通,分成隔断办公,给员工们创造一个良好的工作环境,也会避免员工们之间扎堆闲聊、闲喷的现象,从而提高工作效率和员工对公司的归属感。

  2、卫生环境:目前公司的厕所卫生脏乱现象尤其严重,整个接待大厅里弥漫厕所的臭味,严重影响到工作人员及客户的心情状况,造成客户对公司的负面影响,建议公司应该找专职的保洁人员,进行不间断地打扫及清理。

  公司管理提升的意见或建议内容 篇6

  我来公司已两年有余,也算房产公司的老员工啦,能为您和公司工作是我莫大的荣幸!在这两年的时间里我目睹了骏马奔腾塑业的蓬勃发展,经历了房产公司的成长历程,我的心里也有些个人想法,希望我的这些想法(或建议)能对公司的发展有所帮助。

  一、公司的制度化管理

  每个公司的发展,必须要有完善的规章制度,我们公司亦不例外,目前公司基本还是停留在骏马各项规章制度的基础上,是一种企业管理模式,而房产开发则是一种建设项目管理模式,它们虽均属于管理范畴,但他们的内涵有着明显地区别,主要区别体现在管理的对象、管理的目标、管理的实体。因此,制定适合房产公司管理和运作的各项规章制度已是当务之急。08年8月份我已将《房地产开发管理手册》约90页发给王副总和郑经理(供参考),内容比较详实,也耗费了我近半个月的时间。不管如何,我希望房产公司的各项规章制度能尽快经各部门经理讨论后经总经理审批后付诸实施。对不完善的地方可以在实践和执行过程中不断进行优化整合和完善。

  二、公司的组织机构和管理网络

  公司的组织机构设置宜结合公司的实际情况并兼顾长远,遵循精干高效、灵活弹性、相对稳定的原则,当然最根本的设置原则还是如何利于公司的管理和发展,一般采用直线职能制(既能集中统一指挥,又能充分发挥各职能部门的职能作用),现阶公司的组织机构和管理网络最好根据现有的部门和人员进行设置,在实践和发展中不断进行优化整合和完善。

  三、公司的绩效考核和奖惩激励

  绩效考核主要分三个阶段,月考核、半年考核、年终考核,因此,建议公司对考核通过的同志可以考虑将年终奖金分阶段发放,即全年奖金/2/12为每月绩效考核奖,全年奖金/2/2为半年和全年奖金,当然半年和全年奖的数额可适当调整,对月绩效考核未通过的,月考核奖暂不发放,可在半年和年终考核时进行综合评估,评估合格的可以将月考核奖补发,评估不合格的'不予补发,这样更便于对公司员工的约束管理,还能充分调动员工的工作积极性和主动性。

  四、公司财务部的完善

  公司财务部应能充分发挥核算和测算职能,提供相应的财务计划和财务分析报告及各项统计报表,为公司的相应决策提供依据;另外财务部还应规定每月的付款时间段,每月最好规定两次付款时间段,对滞后的顺应在下一时间段付款,同时在下一付款时间段将上一时间段的已付款和未付款的统计报表发给合约部和工程部,这样既加强了各个部门的横向沟通与联系,也便于财务部对资金的统筹调度和安排,对整个工程的顺利发展也更加有利。

  五、成立物业公司的可行性

  根据我咨询和调研过的各物业公司和物业经理人,建筑面积在3万平米左右的,物业公司基本上能够自负盈亏,并稍有盈利。现阶段星湖名轩的建筑面积在6万平米左右,有住宅和商业,如自行管理,可为公司带来不错的收益,同时也可适当降低南苑宾馆、咖啡店的运营成本(主要指维修部分)。因此,鉴于从公司的长远发展及结合星湖明轩项目的实际情况考虑,建议成立物业公司。(成立物业公司的各项手续也不太繁琐)

  成立物业公司的最大障碍是人员配置问题,工程、管理、经济的人员我公司已经具备(当然如不够的话,可另行寻找 ),只需另行聘请具备物业职业资格的物业经理人。

  新注册物业公司应先到工商税务部门办理营业执照及税务登记等手续,然后自领取营业执照之日起30日内,持营业执照、企业章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、物业管理专业 人员的职业资格证书和劳动合同,管理和技术人员的职称证书和劳动合同等资料向工商注册所在地政府房地产主管部门申请资质;(三级注册资本50万,工程、管理、经济等技术管理人员不少于10人)

  六、大润发塔楼水电和幕墙的合同

  关于 使用大润发售楼专用帐户款,并将水电和后期幕墙合同价格做高的思路,这样运作,必须有两个基本条件,即一、施工单位必须是熟悉可靠的,二、所找之人必须有自己的公司,不能挂靠,因此,我个人觉得这样运作的话,公司所要面临和承担的风险很大,双方一旦闹僵,我公司将要承担全部风险,建议最好不要采用,可否考虑将大润发所有工程、设计、前期策划、监理等的全部应付款通过售楼专用帐户支付,并证明这些款项由强劲公司代付,希望能与大润发沟通协调,这是目前最稳妥、最有效的方法。希望尽快确定此方向,这同时涉及到后期各招标的方向。

  七、公司财务报销的明确和薪资的人性化发放

  各级员工的报销额度应予以明确的范围,在规定的范围之外,必须事先申请,征得主管工程的总经理助理的批准(主要涉及招待政府主管部门及各配套单位的业务费),当然,额度较大时还应由总经理批准,所有业务报销单报销时也应由主管工程的总经理助理签字后,再由副总经理签字。

  对各级员工的薪资发放建议财务部进行人性化的发放,在不违背公司利益的前提下进行一些财务技术处理,多为员工考虑,这样更能充分调动员工的积极性。

  八、工作总结

  工作总结分月总结、半年总结和年终工作总结,其实每个员工的工作总结其实是汇报工作,并提出工作上的困难和有利于公司发展的建议,是在与您交流和沟通,也是您对员工最终考核的最好依据,也可以为您提供某些决策的依据。因此建议部门经理以上的写工作总结,并请您逐一过目,必要时向您汇报。

  九、吃年夜饭的感悟

  我已连续三次参加公司的年夜饭聚餐啦,但每次均感觉是以嘉宾的身份出席的,而作为房产公司的员工,心里不是滋味,现阶段,您已拥有骏马奔腾塑业、强劲投资、新岛咖啡、南苑宾馆、彩印厂等多家企业,子公司比较多,已是一个标准的经营多元化企业,可以说已完全称得上集团公司啦,下次建议您以集团公司老总的身份给我们所有员工作指示哦!

  以上是我个人的一些想法(建议),不当之处,还请郑总您多多包涵和原谅!

  公司管理提升的意见或建议内容 篇7

  大家好,我是管理前线版块的新人。我现在是某公司的普通职员。一直以来,我对企业管理都有浓厚的兴趣,但却始终没有机会真正在工作中实践我的管理思想。在工作中,我们总是会遇到各种各样的现实问题,虽可以说与我无关,我总在思考,看如何能够更完善的解决问题。我利用业余时间,针对我公司管理现状,写了一点个人认为亟待解决问题的建议,准备上呈给领导。但这只是一相情愿,大家都明白这样的事情是不受领导欢迎的,原因自不需要说明。所以,我只准备把这些文字当成自己思考的锻炼,我想,不管它们有没有实在价值,自己思考了终归比把这工夫浪费在其他事情上要有意义。由于我在写作过程中没有参考书籍和资料,也没有对公司实际状况进行科学调查,文章显得比较薄弱。我把它发表在这里,希望与大家交流,从各位这里得到启发,向各位学习。请不吝赐教!

  虽然我仅仅是公司的一名普通员工,但我在完成本职工作的同时,也在感受公司的氛围,吸纳各方面的信息,思考公司运行和发展过程中面临的问题,从而形成一定的认识。这一方面是自己的一种总结和深入学习,满足一下个人的爱好和获得人们尊重的需要,也希望可以配合领导的工作,提出个人对公司事务的有益看法。所以,尽管我的这些思考是不成熟的、肤浅的,但我仍然把它写下来,提供给领导和同事们,希望在推动公司发展上尽到微薄之力。

  一,人力资源管理和职工人际关系沟通管理

  人才是企业最宝贵的资源。企业在运行和发展的过程中需要大量具备专业知识、综合素质较高的人才,企业管理者需要不断吸收、培养、塑造优秀的人才,为我所用。知人善任,是一门专业、科学的学问。往往,人们总是根据自己的主观判断来衡量一个人是否自己需要的人才,这种判断又往往是建立在自己的经验之上,同时受到个人感情和性格等因素影响。我们看,这样的做法并不符合科学,人总是自然的“自以为是”,但这个“是”是不是符合客观环境和岗位职责的要求呢?我们需要人才,一定是首先设定了客观标准和要求条件,以使人才的使用能帮助我们达到企业的目标。这种主观判断,妨碍了这一目标的实现。所以,得人才首先在于选人。公司需要有专门的具备专业知识的人力资源管理人员,负责人才招聘。企业应设立人力资源管理员,管理人才招聘、培训等事务。使用人才的同时,注意不断培养人才。鼓励和敦促员工充实专业知识,去经历各种事务和环境,积累经验;提高道德水准,增强责任感。一方面,公司提供这样的机会和并给予支持,另一方面,逐渐有意识的培养这种学习和竞争的氛围。

  人力资源管理还必须担负起公司职工之间沟通协调的责任。凡是由人组成的集体,必然存在人与人沟通的问题。合则生利,然而公司又是一个利益交会与分配相当复杂的地方,这就需要公司有意识的沟通和疏导,使公司人与人之间关系变得简单,具有凝聚力。公司存在着上下级关系、利害关系、利益关系,人与人不可能达成完全坦诚不设防线的交流。职工之间容易形成“性相近”或者“利相近”的情形,普通职工与领导之间也存在沟通的障碍。由于共同不畅,容易造成小帮派小团体的出现,损害集体利益;由于普通职工与领导沟通不力,容易产生不满情绪;由于职工之间的不了解和不理解,容易造成效率低下、互相推委扯皮,等。沟通不畅,是一种情感的浪费,时间的浪费,造成效率降低,公司文化氛围不和谐。所以,公司需要有计划有针对性的加强沟通管理。员工之间产生误解和矛盾的时候,人事专员需要对双方进行教育,做好传达意思与协调;下级对领导有不满意的.地方,或者有工作的建议,或者有岗位和薪金的要求时,不方便直接反映的,可以通过人事专员传达;领导对下属的工作、态度不满意时,特别是领导生气的时候,通过第三人转达自己的意思,可以不伤害员工的感情和自尊的情况下更好的起到教育、惊醒的作用;职工的建议和看法等也可以通过人事专员上达领导;在一些特殊的情况下,不方便或者不能直接沟通,那么,沟通管理的效果和协调关系的作用就会更加突出。

  二,工资和岗位设置管理

  工作,对于普通人来说,目的,一是为了挣钱生活,二是为了满足事业追求。当然,也有一部分人工作是为了社会交往。但这只是极少部分人的想法,因为不通过工作人们也可以有社交。所以,人们工作的目的主要是挣钱和完成事业。对于不同的人来说,在生活环境、思想水平和综合素质上有较大差异,人的需求也不同,把工作当成事业来做,这仅仅是少数人的层次。因此,只有挣钱是所有人工作的普遍的和主要的目的。了解到这样的本质,从公司管理的角度,我们可以对职工工资要求实施人性化管理。

  每一个员工,虽然他不能在企业行为中成为一个完全的“理性经济人”,但他会根据自己的知识、生活经验、环境等因素,来追求工资最高化,希望自己的工资越多越好;同时,他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”,让自己的智力或劳动力价值和工资有一个配比关系。基于这样的原因,每个职工对自己的工资有一个心理价位,工资达到或超过这个价位则乐于接受,工作有动力,反之则心里不满,效率低下。公司与职工,在一定程度上是交易和合作的关系。公司向职工购买劳动力和智力,而职工则将自己的能力出售给公司。优秀的价格才能购买到优秀的劳动力。所以,我觉得公司工资管理的原则是:公司付给职工高薪,公司要求职工高效率、创造更多价值。只有高薪才能吸引到高素质的人才;只有高薪才能激发职工的工作激情,促使职工提高效率;只有高薪才能提高职工的责任意识进而提高责任心;只有高薪才能促使职工优胜劣汰;只有高薪才真正体现人性化的管理本质。在提供比较高的工资的同时,公司也应该要求每个员工具备扎实的专业知识和出众的能力,优秀的品质和团队、服务、管理精神。只有人才的强强联合,才可以为公司创造更大的价值。

  三,部门设置

  部门设置的原则是完成某项特定职能。在垂直管理中应坚持扁平化的管理方针。从公司最高领导层到基层员工,只需要三个层次:总经理(副总)——部门经理——员工。尽量减少领导人员的数量和管理层次,多设置以职责为职能的岗位,促使职工从以官本位思想转变为以岗位责任、权利为本位的思想。职能部门只拥有经营权,不再拥有人事权、财权、组织权,相应的权利收归公司的人力资源部、财务部等。利润中心为自己的经营成果负责,接受监督和管理。

  部门应当具备发现人才和人才竞争的机制。发现人才是一件科学复杂的事情。“千里马常有而伯乐不常有”,所以,每个部门的领导必须具备一双发现千里马的慧眼,他具备认知、考察、发掘人才的能力。他也应当具备有效沟通交流的手段,运用一定的程序由现象认识到本质,了解员工的内心世界,判断员工的性格、思想、行为方式和工作能力,从而发现人才。他还应当善于使用人才,让员工的能力用于正当的途径,符合公司的需要,同时发掘潜能。在部门内部,创造公平、公开、公正的人与人竞争的氛围,比态度,比贡献,比能力,比创造价值,形成良性竞争,奖励先进,激励后进。

  四,效率和效益管理

  效率是对公司运行状态的一种比较抽象的描述。我们受到时间、客观条件和自身知识经验的限制,不可能对公司的效率做出科学的量化调查和评判,但,依据我们的感受,我们可以认为,我公司的效率还可以通过加强管理得以提高,这也是公司追求利润最大化目标的必然要求。

  我们首先分析一下导致效率不高的原因:职工专业知识和技能不够,导致处理事务解决问题的速度缓慢;办事人员的思想意识、态度、经验不足带来的见解消极影响;服务意识、责任意识较差;工作程序不流畅;职工不能达到满负荷的工作状态;等。

  如果把在相同的时间里处理更多的事情或者处理相同的事情需要更少的时间作为一种效率较高的标准的话,那么,提高效率的途径就是,选拔具备专业知识和经验,具有强烈的责任心和服务意识的高素质人才,加强制度建设,规范工作流程,在工作中引入竞争机制,使职工优胜劣汰,实施末位淘汰制,逐步裁汰不合格人员。从主观和客观环境上敦促职工努力工作,提高效率。

  五,财务管理

  严格核算成本。

  资金管理。

  库存管理。

  发票管理。

  六,业务管理

  企业必须有自己明确的的发展方向。这既是企业长期的战略目标,也是企业日常运行中累积信息不断决策的结果。确定公司业务发展方向,需要注重实践经验。公司经营中,每个投资项目,都应该首先进行市场调查。调查可以引用其他途径得来的研究成果,也可以自己组织本公司人员采用蹲点、问卷等形式,调查分析市场容量、消费者喜好、潜力,以及投资回报率等。采集到第一手资料后,应做出整理,把原始资料整理为调查报告,计算出投资决策需要的相关指标的数据,确定市场需求状况、市场价值、投入与产出比率,结合公司的资源状况,作出可行性报告。“知己知彼,百战不殆”。如果说调查研究重在“知彼”的话,那么,投资决策还应做到“知己”,认清公司自身情况。

  每一个市场机会对于投资者来说都是一个诱惑,公司在决策前也要根据自己的实力,以决定是否投入。分析公司的资源,一要分析人力资源,看现有人员配置是否具备相应的专业知识和能力,适应新的市场机会的需要;同时也要看一旦进入市场,是否能满足对人才提升的需求,能否从所处环境的外部吸引更多更高层次的人才;二要分析公司的社会资源,包括公司与银行的关系,是否能够通过银行或者其他途径融资,以满足不断增长的资金需求;公司与工商、税务等政府部门的关系,创造良好的企业生长外部环境;公司与供应商、主要客户之间的协调关系;三要分析公司已经具备的市场营销经验、企业管理经验、从业经验,看是否能够适应新的业务,并且看是否能够在新领域中保持比较优势。

  公司管理提升的意见或建议内容 篇8

  车商渠道是车险的重要战略渠道,车商渠道的发展,事关公司经营的成败。为推进车商业务快速、健康发展,公司决定在全系统进一步深化车商渠道的改革,现结合实际情况,制定了公司进一步深化车商渠道改革指导意见,具体要求如下:

  一、坚定推进车商业务的统管专营

  坚决实行车商业务的统一管理、专属经营,坚定不移地推进车商业务公司化,使车商渠道成为司控渠道。

  (一)切实加强对车商业务的统筹管理。实行对车商业务的统管,统管组织统一规划、部署、协调车商业务的开展:一是在分公司层面,设立车商部,负责分公司全辖车商业务的统筹管理;二是在中心支公司层面,设置车商渠道销售总监,由中支公司一名分管车险、理赔工作的班子成员担任,领导、协调全辖车商业务的开展;符合条件的,设置车商管理部门,负责中支全辖车商业务的统筹管理;达不到设置车商管理部门条件的,由业务管理部或相关管理部门负责中支全辖车商业务的统筹管理,市区必须设置车商专属团队,负责市区车商业务的拓展和发展。三是在支公司层面,由支公司领导班子负责支公司辖内车商业务的统筹管理。

  (二)对中心支公司所在城区的车商业务实行专营。对中心支公司辖区的非县域车商业务(包括C2业务和有送修需求的C3业务,有业务的综合修理厂业务)实行专营。各中心支公司设立直属的车商团队,非县域车商业务由直属的车商团队专营。特殊情况下,中心支公司可不设直属的车商团队,非县域车商业务交由非县域的一个支公司专营。以往车商业务未实现专营的中心支公司,要积极稳妥地推进专营。在推进集中管理过程中,鼓励业务高度集中化,鼓励一步到位,非县域全部车商业务集中到专营团队来拓展和维护,严禁其他团队开展非县域车商业务。中心支公司应采取激励、督促办法,将非专营合作网点尽快逐步归集到专营团队来维护;但对总对总、分对分合作的车商,其合作网点必须立即全部归集到专营团队来维护。

  城区直属的车商团队负责非县区业务的拓展和维护,费用投放和送修规则须有中支公司总经理室参与进行谈判、攻关和最终确定,送修规则须有车商销售总监召开车商、理赔联席会议商定并逐月留存会议记录和确定原则。

  (三)对支公司区域车商业务实行专营。车商业务是支公司车险业务的主要组成部分,各支公司要积极应对车商业务向县域下沉的大趋势,有组织地抢占县域车商业务的这一重要市场。所有支公司均需设立车商业务团队,对车商业务实行专营,如暂达不到设立实体团队的条件,必须设立潜力团队。车商业务团队的.设立办法,按销售基本法要求执行。

  二、着力提高车商业务的集体拓展能力

  车商渠道业务统管专营后,需要一支强有力的拓展队伍承担起此重任,确保统管专营有人做、做得好。

  (一)选好配强统管组织及专营团队的负责人。人才是事业的保障,要选好配强统管专营的负责人,保证车商业务统管专营取得良好效果。要以具有改革创新精神和良好执行能力为标准,选配好各级车商业务统管组织的负责人。要以具有较强的市场拓展能力、能正确处理集体利益和个人利益关系为标准,选配好车商业务专营团队的负责人。

  (二)聚合公司力量协同拓展车商业务。全系统上下要调动一切可以调动的力量,协同专营团队拓展车商业务,发挥集体优势,形成“拳头效应”。分公司及中心支公司的主要负责人、分管总要将拓展车商业务作为自身重要工作之一,积极投身到车商业务一线。车险、理赔、客户服务等职能所在部门积极陪同展业,为车商业务的开拓提供全方位的支持。建立有效的激励机制,引导公司全体员工帮助专营团队拓展车商业务。

  三、切实提高车商渠道市场费用的使用效率

  高度重视车商渠道市场费用的投放效果,坚决防范和打击各种截留市场费用的行为。

  (一)加强销售费用的点对点投放。为杜绝经营过程中存在的风险,大力推进车商渠道市场费用点对点支付,即对我司支付的市场费用,合作车商足额开具增值税发票,车商名称与发票开具者名称一致。

  (二)加强市场费用投放的真实性管理。合作车商不能足额提供增值税发票的,分公司要加强市场费用投放的真实性管理,通过明晰支付去向,确保销售费用真实、全部支付给合作车商。坚持专营业务市场费用的谈判权由公司主导,严格遵守双人谈判原则,机构负责人、车商渠道总监或车商管理部门负责人至少有一人参与市场费用谈判。提倡车商经营部门与市场费用支付部门分离,由财务、销管等部门人员结算、支付车商费用。

  四、大力强化对专营车商业务的送修资源支持

  有效整合公司送修资源,支持车商业务的发展,进一步提升公司的市场竞争力。

  (一)不断完善送修机制。进一步明确车商条线与理赔条线的职责,完善考核机制,促进车商条线与理赔条线密切协作。改造送修系统,使系统既流程顺畅、易于操作,又能很好地满足送修管理的需求。

  (二)送修资源优先支持专营车商业务。对送修单位进行统一的梳理,根据提供保费规模情况、保费质量情况、修理价格情况等,对送修单位实施分类管理,制定送修规则,优化送修资源配置,同时,严禁实行一刀切的“哪里承保回哪里去”的简单送修规则,必须将送修资源纳入总经理室及车商渠道销售总监管控范围内,将有限的送修资源向专营车商业务倾斜。

  五、切实提高车商渠道的续保能力

  (一)提高客户信息真实性。将客户信息真实性纳入对渠道管理人员、团队长、维护专员的考核,切实改变当前车商渠道客户信息真实率较低的状况,为提高车商渠道续保率打好基础。

  (二)完善车商渠道的续保模式。完善“禁呼+认领+兜底”的渠道续保模式。首先是根据合作车商的要求,列出禁呼车商名单,对禁呼的车商,要进行积极沟通,切实提高给我司的业务份额。其次,由续保管理员主导,对非禁呼业务由车商渠道业务人员进行认领,同时加强对认领续保率的考核,保证认领效果。再次,对非禁呼、非认领业务进行电销外呼兜底,发挥车电联呼的优势,提升车商业务的续保率。

  六、不断提升车商渠道的专业化运营水平

  (一)要不断优化车商渠道的运营机制。以完善车商渠道销售基本法为抓手,不断总结车商渠道业务开展过程中的得失,积极借鉴行业先进主体的经验,在组织架构、团队建设、薪酬激励、人员管理等方面,探索科学有效的运营模式,逐步建立健全具有核心竞争力的车商渠道运营机制。

  (二)持续开展对车商条线员工的专业培训。通过持续不断的努力,编写完整的培训教材,建立完善的培训机制,通过多层级、全方位的培训,不断提升车商条线管理及经营员工的专业素质,使车商条线员工得以与公司车商渠道、与中华财险一道共同进步。

  七、考核要求

  各机构严格按照车商渠道改革任务督办表时限要求完成标准动作,对于月度没有完成标准动作的机构,分公司采取全省通报批评和约谈,对于连续两个月没有完成标准动作的,对相关责任人采取诫勉谈话。

  全系统各级机构,务必按照本意见的要求,思想上高度重视,决策上不搞变通,部署上周密细致,行动上坚决有力,扎扎实实深化车商渠道改革,确保改革取得实效,确保将车商渠道打造成我司具有行业竞争优势的渠道。

  公司管理提升的意见或建议内容 篇9

  1、各个部门的沟通要流畅,保持高度的和谐。

  建议改进的方法:加强各门门之间的感情的沟通,在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐,使几个目标和为一起,这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定,一定要全面的落实,特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决,那时不仅事倍功半,同时也会严重的影响积极性。

  2、一切要以事实说话。

  建议改进的方法:在我们的工作过程中,一切要以事实为依据,根据现实问题反映出来的问题进行对症下药,不仅要进行全面地了解,还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权,及时给你机会也不要信口开河,为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的,而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。

  3、提高工作效率。

  建议改进的方法:有些事情我们不能的干一件说一件,好多事情是可以归结成一类的,要尽量归结成一个制度或是流程,避免重复。比如我们对一些代理商的政策,我们销售部门都执行好几个月了,财务竟让不知道该政策,弄得我们的信誉受到很大的打击,我们的一些政策要及时地下发给各个部门,别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字,不仅代理商的.积极性受到打击,我们也跟着倒霉,代理商对我们的信誉不再信任,我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的,建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。

  中国兵器工业集团公司甘肃银光化学工业集团有限公司拓宽合理化建议工作的内容和形式,采取多种措施,加大创新创效力度,将今年合理化建议节创1000万元的目标调整为2000万元,推进该项工作广泛深入开展。广大员工充分利用企业搭建的施展个人聪明才智的平台,立足岗位、立足持续改善,积极提交、实施合理化建议,促进企业效益与效率的提升,为努力实现全年合理化建议节创2000万元目标努力。

  银光集团进一步健全完善合理化建议工作机制,制定考核细则,每月考核各分子公司及集团机关合理化建议评审率、反馈率、实施率,将节创价值完成率纳入年度考核,并将考核结果在部(处)级管理人员岗位绩效中予以体现。企业将按照员工参与率不低于80%、采纳率不低于50%、实施率不低于60%的目标,通过开展积分抽奖活动、持续推行"金点子"评选,编辑《合理化建议汇编》、开展合理化建议成果发布活动等形式,激发全员参与合理化建议的积极性和主动性。强化合理化建议的实施以及后评价工作,定期制定实施计划,及时跟踪督导,确保实施的合理化建议收到实效,推动合理化建议向现实成果的转化。1-2月份,银光集团员工提交合理化建议近8400条,实现节创价值81万余元。

  公司管理提升的意见或建议内容 篇10

  经过多年从事关于物资方面的工作,了解到物资设备大约是工程总投资的60%,因此做好物资这方面的工作对公司的意义重大。因此就物资方面公司发布的资【20XX】19号文,个人观点提出如下:

  一、设备物资管理办法

  因部门人员有南北差异、经验差异,故管理办法不尽相同,导致上级对下级管理困难。鉴于此,希望各物资管理部门有统一的管理办法,去繁从简,从而提高管理效率和质量。

  二、公司闲置设备

  项目公司闲置设备较多,配置能力弱,成本意识差,导致了不必要的成本浪费。对于此现象,就个人观点提出一些建议:对设备面向社会进行租赁、成立专业的租赁公司,从而使得资源得到最大利用化,减少资源及资金的浪费。

  三、外协设备的管理和利用

  外协设备的'利用就是为了保证任务按时完成,同时降低成本,如何做好外协设备的管理是一个关键问题,外协设备入场前要检查其质量,在租赁期间尽可能发挥它的使用价值,减少其闲置时间,降低成本。

  四、设备的使用分配

  对于公司的“采购特大型专用设备,并由专业队伍进行使用运行管理”无异议,这可以使得大型设备得到最优的利用;但就“其它设备统一定价后一次性分配到二级单位”表示不同意,这些设备被分到二级单位后不一定会被利用上,大可能被闲置,这样会造成二次浪费。

  五、设备物资的集中采购

  对于如何提高设备物资的集中采购率,个人提出方法如下:对于以后项目的所有主材或规定的几种木料须经过招标来进行采购。

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