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管理学读后感

时间:2021-06-20 19:31:17 读后感大全 我要投稿

管理学读后感

《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科,以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象,是建立在多学科基础之上的学科。

管理学读后感

学习组织行为学后,对于管理者加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助;并能使管理者知人善任,合理地使用人才,改善人际关系,增强群体的合理的凝聚力和向心力;提高管理者领导水平,改善领导者和被领导者的关系;有助于组织变革和组织发展。

一、对激励机制的概述

《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位,公司中非常重要的手段(方法)。

所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构,建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。

二、激励机制在团体中的具体应用实例

国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。

这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前,我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子,更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。

第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况)这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可。对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说:‘我不喜欢这个想法,但那个主意非常好’。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高-瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有1.1万多人(其中职员约5000人)。其实联想每一个事业部的'规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看,固定工资部分,经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的:公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环。确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此。

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来,将正激励与负激励结合起来,实行末位淘汰制度;所不同的是,GE公司更偏重于激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;而联想集团则是力争体现公平发展的原则,力争做到人尽其用,不造成人才浪费。这些,都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。

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